Google Body Browser
Zoomfahrt in den menschlichen Körper
Anatomie-Reise am Rechner: Der Suchmaschinengigant Google hat ein 3-D-Modell des menschlichen Körpers veröffentlicht. Es erlaubt die von Google Earth bekannten Zoomfahrten. Muskeln, Knochen, Organe können ein- und ausgeblendet werden. Wer will, kann den Körper sogar von innen erkunden.
Google weiß, wie man die Surferschaft mit Spielereien beglückt. Vor Jahren sorgte Google Earth für Begeisterung. Wie sieht es eigentlich im Garten nebenan aus, der sich hinter einer hohen Mauer versteckt? Später kamen Google Moon und Google Mars hinzu, mittlerweile werden sogar 3-D-Ansichten unterstützt. Und bei der ganzen Aufregung um Streetview geriet fast schon in den Hintergrund, dass virtuelle Spaziergänge gerade bei den Deutschen äußerst beliebt sind.
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Der Suchmaschinengigant aus Mountain View, der alles Wissen der Welt auf seinen Servern speichern will, hat das Prinzip des zoomenden Erkundens nun auf den menschlichen Körper übertragen. Mit der Anwendung Body Browser hat Google ein detailliertes 3-D-Modell ins Netz gestellt. Es erfordert einen Browser, der WebGL unterstützt. Googles eigener Browser Chrome beherrscht diesen Standard, aber zum Beispiel auch Firefox 4 beta. (Hinweis: Der Link zu Chrome auf der Body-Browser-Seite von Google ist falsch - hier geht's zum Download).
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Beim Aufruf von Body Browser zeigt sich eine junge, mit Shorts und Sport-BH bekleidete Frau. Wer den links daneben liegenden Regler langsam nach unten schiebt, macht Haut und Kleidung immer transparenter - die darunter liegenden Muskelstränge werden sichtbar. Und so geht es Ebene für Ebene immer weiter. Beim Weiterschieben des Reglers verschwinden die Muskeln wieder - und Knochen, innere Organe, Nervenbahnen und Blutgefäße tauchen auf.
Natürlich lässt sich der Körper frei drehen - und wer will kann an einzelne Körperteile heranzoomen. Die Zoomfahrt endet nicht etwa auf der Körperoberfläche - sie geht bis ins Körperinnere hinein. Da wird es dann richtig spannend: Bin ich jetzt im Magen? Oder ist das die Leber? Zum Glück lassen sich Beschriftungen einschalten, die Anatomie-Laien weiterhelfen.
Wer will, kann auch nur das Nervensystem und die Muskeln zugleich anschauen. Weil sich die Transparenz jeweils fein einstellen lässt, bleibt kein Detail verborgen.
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Die Idee eines transparenten menschlichen Körpers ist natürlich nicht neu. Bereits 1930 wurde anlässlich der 2. Internationalen Hygiene-Ausstellung in Dresden ein gläserner Mensch präsentiert. Erbaut hatte ihn der Präparator Franz Tschackert. In einer Dresdner Marmeladenfabrik konnte er einen großen Dampfkessel nutzen, um mit heißem Wasserdampf den Kunststoff Cellon zu formen - die durchsichtige Außenhaut.
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Damals galt der gläserne Mensch als technische und wissenschaftliche Sensation. Betrachter konnten die inneren Organe per Knopfdruck nacheinander aufleuchten lassen. Das Ausstellungsstück wurde zum Exportschlager der museumseigenen Werkstätten, insgesamt wurden nach Angaben des Museums über 30 Stück hergestellt. Die bis heute im Dresdner Hygiene-Museum gezeigte gläserne Frau wurde Anfang der achtziger Jahre gebaut.
Bemerkenswert ist, dass sowohl Franz Tschackert als auch Google zuerst eine durchsichtige Frau erschaffen haben. Die Entwickler aus den Google Labs wollen jedoch demnächst für Gleichberechtigung sorgen: "Ein männliches Modell kommt bald", versprechen sie.
hda
Mittwoch, 22. Dezember 2010
Google Body Browser: Zoomfahrt in den menschlichen Körper
Dienstag, 14. Dezember 2010
Symposium für das Krankenhausmanagement: Schritt für Schritt zum Krankenhaus der Zukunft
Donnerstag, 14. April 2011, 9.00 - 17.00 Uhr
P.E.G. - DIE AKADEMIE, München Moderatoren & Referenten (Stand 12.2010)- Prof. Dr. Hartwig Bauer
Generalsekretär DGCH- Prof. Dr. Rudolf Schmid
Vorsitzender GF Kreisklinik Reutlingen- Frau Barbara Schulte
Vorstand Wirtschaftsführung
Univ.-Klinik Göttingen- Dr. Michael Keller
Strat. Einkauf Rhön AG- Herr Helmut Drummer
Leiter Materialwirtschaft Klinik Stuttgart- Frau Dagmar Jehle
Leiterin Projektmanagement Städt.
Klinikum München- Frau Birgit Leps
Geschäftsführerin EKK Klinikberatung- Prof. Dr. Martin Schilling
Uni HomburgAnsprechpartner:
Christoph Pelizaeus
christoph.pelizaeus@peg-einfachbesser.de Information & Anmeldung:
www.peg-einfachbesser.de
Sonntag, 28. November 2010
PEG Einkauf ein Superlativ
Mitte Oktober 2010 feierte die P.E.G. in München zusammen mit 350 Gästen aus Kliniken, Wirtschaft, Politik und Verbδnden in Schubecks teatro, Mόnchen, ihr 40-jähriges Bestehen. Sie hatte in der Tat allen Grund zum Feiern. Denn ihr Weg ist eine Erfolgsgeschichte.
Ausgabe 06/ 2010 f&w: von U. Meurer Aufsichtsratsvorsitzender Elio Schneider gratulierte zum Jubiläum und rief mit einem Zitat von Georg von Siemens in Erinnerung, was sich im Wirtschaftsleben jeder merken sollte: „Auf Dauer bringen nur solche Geschäfte Gewinn, die der Allgemeinheit nutzen.“ Diesem Prinzip hat sich die P.E.G. verschrieben. Ihre wichtigste Aufgabe ist die wirtschaftliche Förderung und Betreuung ihrer Mitglieder. f&w hat die P.E.G. von Beginn an begleitet. Schon in unserer ersten Ausgabe 1984 meldete sich der damalige Geschäftsführer Walter Rosche per Interview zu Wort. Befragt nach den Zielen der P.E.G., antwortete er, die Genossenschaft wolle den Mitgliedsbetrieben bei allen Beschaffungsproblemen und in allen Wirtschaftsfragen beratend und helfend zur Seite stehen und zugleich den gesamten Bedarf preisgünstig vermitteln.
Und das hat sie offensichtlich gut gemacht. Denn schon in der dritten Ausgabe von f&w im selben Jahr konnten wir über eine ordentliche Mitgliederversammlung berichten. Der Umsatz sei erfreulicherweise um 14,3 Prozent auf 136 Millionen D-Mark gestiegen. Das ermögliche eine Rückvergütung und eine Dividende von zehn Prozent. Jährlich berichtete f&w über die Generalversammlung. Über die gute, die erfreuliche, die äußerst erfreuliche Entwicklung der P.E.G., über ihre wachsende Bedeutung und über ihren Erfolgskurs. Die Superlative gingen der Redaktion im Laufe der Zeit aus. Mitgliederzahlen und Umsatz kletterten erst überdurchschnittlich, dann überproportional, schließlich rasant. Die Mitglieder waren zufrieden und die Partnerhäuser, also die Industrie, waren es auch. Professor Ludwig Georg Braun, Vorstandsvorsitzender der B. Braun Melsungen AG, nannte das 25-jährige Jubiläum der P.E.G. die silberne Hochzeit einer Lieferbeziehung unter guten Partnern. 2002 veränderte sich die Krankenhauswelt.
Die P.E.G. konnte nichts dafür. Aber sie musste damit umgehen. Max Lux übernahm Verantwortung in einer Zeit des Wandels. Nach einer weltweiten Krise zu Beginn des Jahrzehnts zählten wir in Deutschland fünf Millionen Arbeitslose. Die Nöte in der Finanzierung der Sozialsysteme wurden immer deutlicher. In dieser Lage hat die P.E.G. das einzig Richtige getan: Sie hat sich gesundgeschrumpft. Rationalisierung, verschlankte Strukturen und reorganisierte Prozesse brachten sie wieder auf Kurs. Alles, was die P.E.G. ihren Mitgliedshäusern empfiehlt, hat sie selbst im eigenen Haus gelebt. Das wurde belohnt, 2005 schrieb die P.E.G. wieder positive Zahlen. Seit 2008 ist Anton J. Schmidt der Vorstandsvorsitzende der Genossenschaft. Er hat schon früh erkannt, dass die Gesundheitswirtschaft die Zukunftsbranche in Deutschland ist und dass die P.E.G. das Potenzial hat, hier eine wichtige gestalterische Rolle zu übernehmen. Mit zweistelligen Zuwachsraten knüpft sie an die Erfolge der 1990er-Jahre an. Die Redaktion von f&w hat wieder Anlass, neue Superlative zu melden.
Quelle: f&w 6/2010, Seite 652, www.bibliothek.de
Freitag, 26. November 2010
IQM Initiative Qualitätsmedizin - 2. IQM-Anwendertreffen
2. IQM-Anwendertreffen
Routinedaten, Transparenz, Peer Review - der Weg zu mehr Qualität in der Medizin
Über 140 medizinische Fachexperten aus IQM-Mitgliedskrankenhäusern haben das IQM-Anwendertreffen als Plattform zum Erfahrungsaustausch über ihre diesjährigen Schritte auf dem Weg zu mehr Qualität in der Medizin genutzt. Die Teilnahme von Vertretern interessierter Krankenhäuser, der Ärztekammern, des AQUA-Instituts, der Deutschen Krankenhausgesellschaft sowie Krankenkassen ist Ausdruck des steigenden Interesses wesentlicher Akteure des deutschen Gesundheitswesens an der Qualitätsmedizin von IQM.
Zu Beginn des diesjährigen Treffens wurden neu entwickelte Indikatoren vorgestellt. „Mit den Ergebnissen der IQM-Qualitätsindikatoren identifizieren wir mittels Routinedaten seit vergangenem Jahr Bereiche in unserem Krankenhaus, bei denen unsere Prozesse und Strukturen Verbesserungspotentiale aufweisen“, sagt Dr. Walter Schlittenhardt, Chefarzt aus der Helfenstein Klinik Geislingen. Ab 2011 können durch Einbezug weiterer Krankheitsbilder und Verfahren, wie Operationen am Herzen und der Lunge, bei den IQM-Mitgliedskrankenhäusern zusätzliche Qualitätsergebnisse dafür genutzt werden. Neben weiteren 23 Indikatoren zur Patientensicherheit (PSI AHRQ), überprüfen die IQM Mitgliedskrankenhäuser ihre medizinischen Langzeitergebnisse sektorenübergreifend mit den AOK-QSR Indikatoren. Die Weiterentwicklung dieser Indikatoren war gestern Thema des Vortrags vom zuständigen Forschungsbereichsleiter des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WidO).
Nach der ersten gemeinsamen Ergebnisveröffentlichung im Internet hat die Einführung des Peer Review Verfahrens dieses Jahr die gemeinsame Qualitätsarbeit bei IQM geprägt. Peer Review Verfahren werden bei auffälligen Qualitätsergebnissen durchgeführt, um mögliche Schwachstellen bei Behandlungsabläufen und –strukturen aufzudecken und zu beseitigen. Das IQM-Peer Review Verfahren zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass die Peers, die den vor Ort tätigen Chefarzt kollegial unterstützen, selbst Chefärzte aus anderen Mitgliedskrankenhäusern sind. Grundlage dieser konstruktiv-kritischen Beratungen sind retrospektive Aktenanalysen konkreter Behandlungsfälle. Dieses Jahr wurden bei IQM die ersten 21 Peer Review Verfahren durchgeführt. Prof. Dr. Giesbert Knichwitz, Chefarzt des Malteser Krankenhauses Bonn/Rhein-Sieg und einer der vier gestrigen Referenten zum Thema konnte mit seinem Team bereits profitieren: „Beeindruckt hat mich die offene Diskussionskultur. Ich empfand die praktischen Lösungsvorschläge als echten Beitrag für weitere Qualitätsverbesserungen in meiner Abteilung.“
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Salzlandkliniken finanziell angeschlagen - Privatisierung ist eine Option
Privatisierung ist eine Option
Salzlandkliniken finanziell angeschlagen
Landrat Ulrich Gerstner schließt eine Privatisierung der Salzlandkliniken nicht mehr aus.Aschersleben (mld). Vor dem Hintergrund des Liquiditätsengpasses schließt Landrat Ulrich Gerstner (SPD) einen Verkauf der Klinik nicht länger aus. Die Wellen um die Kreiskliniken Aschersleben-Staßfurt sowie der gesamten Klinik-Holding für den Salzlandkreis schlagen hoch. Am Mittwoch wurde die Geschäftsführerin der Klinik Aschersleben-Staßfurt, Melita Planert, voraussichtlich für vier Wochen von ihrer Tätigkeit beurlaubt. Hintergrund seien die desolaten wirtschaftlichen Verhältnisse, so die Begründung der Verwaltung des Salzlandkreises, der Träger der Einrichtungen ist. Unterdessen rief Landrat Ulrich Gerstner in seiner Eigenschaft als Aufsichtsratsvorsitzender der Klinik-Holding zur Besonnenheit auf: „Emotionen bringen uns nicht weiter. Wir brauchen unbedingt mehr Ruhe. Die klinische Versorgung ist gesichert.“ Gegenüber dem Super Sonntag erklärte er, dass das im Frühjahr verabschiedete Klinikkonzept „auf Eis gelegt“ sei. Die Unterfinanzierung der Krankenhäuser wird nach Ansicht des Landrates vor allem im kommenden Jahr an allen Standorten der Klinik-Holding tiefe Spuren hinterlassen. Laut den vorläufigen Wirtschaftsplänen für 2011 droht ein zweistelliges Millionendefizit. Ulrich Gerstner: „Ich will nicht schwarz malen, aber die Entwürfe der Wirtschaftspläne sehen sehr bedenklich aus. Für alle Einrichtungen!“ Aus seiner Sicht müsse in zwei Richtungen schnell und konsequent gehandelt werden. Es muss weiterhin um das Vertrauen der Patienten geworben werden und zum anderen die Kostenseite massiv ins Blickfeld rücken. Der Landrat: „Das derzeit erarbeitete Fortführungskonzept genießt oberste Priorität.“ Vor dem Hintergrund eines steigenden Defizits in zweistelliger Millionenhöhe im nächsten Jahr, sei eine Privatisierung der Kliniken an allen Standorten aus seiner Sicht zwischenzeitlich eine Option. Der Landrat: „Hinzu kommt das Problem, dass wir auf kommunaler Ebene, den durchaus verständlichen Lokalpatriotismus nicht haben überwinden können.“ Das Klinikkonzept sah eine weitere Spezialisierung der einzelnen Standorte vor und damit ein Verzicht auf Leistungen an deneinzelnen Standorten.
Foto: Archiv/Weißenborn
Montag, 22. November 2010
Sonntag, 21. November 2010
Landkreis setzt Krisen- und Sanierungsstab ein
Landkreis setzt Krisen- und Sanierungsstab ein
VON LARS GEIPEL, 12.11.10, 20:01h, aktualisiert 12.11.10, 21:34hDie Mitarbeiter im Klinikum am Standort Aschersleben müssen mit harten Einschnitten rechnen. (FOTO: SUSANNE THON)Bild als E-Card versendenASCHERSLEBEN/MZ. Jetzt wird es ernst: Angesichts der dramatischen finanziellen Situation des Klinikums Aschersleben-Staßfurt, hat Landrat Ulrich Gerstner (SPD) ab sofort einen klinikinternen Sanierungsstab und einen landkreisinternen Krisenstab gebildet. "Die Zeit drängt. Wir müssen jetzt reagieren und mit der Sanierung vorwärtskommen", erklärte Gerstner.Der klinikinterne Sanierungsstab steht Gerstners Worten zufolge unter der Leitung von Klinikholding-Geschäftsführer Peter Löbus. "In dem Gremium, in dem Mitarbeiter aus allen Klinikstandorten und den verschiedenen Berufsgruppen vertreten sind, steht alles rund um die Kliniken auf dem Prüfstand. Abläufe, Strukturen, Personal, Kosten. Es kann keine Tabus mehr geben. Nur so können wir die schwierige wirtschaftliche Situation bewältigen", erklärte der Landrat. Zudem wird der Sanierungsstab dem Gutachter, der vom Aufsichtsrat der Holding zur Erarbeitung eines tragfähigen Fortführungskonzeptes bereits beauftragt wurde, zuarbeiten und soll Sofortmaßnahmen schnell umsetzen.
Unterstützt wird das Gremium vom landkreisinternen Krisenstab, dem der Leiter des Rechnungsprüfungsamtes des Landkreises, Thomas Michling, und die Leiterin des Beteiligungsmanagements, Babette Senst, angehören. "Sie werden die Interessen des Landkreises als Gesellschafter der Klinikholding vertreten und genau schauen, was mit dem Geld des Landkreises und den Standorten passiert", so Landrat Ulrich Gerstner weiter.
Hintergrund für die drastischen Maßnahmen war die Bankrotterklärung, die Peter Löbus, Geschäftsführer der Klinikholding, Freitag vorvergangener Woche in zwei Belegschaftsversammlungen an den Standorten Aschersleben und Staßfurt abgegeben hatte. Ein desaströses drittes Quartal mit einem dramatischen Rückgang von 730 Patienten in den Monaten Juli, August und September hatte ein zwei Millionen Euro großes Loch in die Kasse gerissen und die Einrichtung an den Rand des Ruins getrieben. Zwar hatte Landrat Gerstner zugesagt, dass der Landkreis als Gesellschafter einen finanziellen Rettungsschirm spannen wird. Doch alle Experten sind sich einig, dass es sich der ebenfalls hochverschuldete Salzlandkreis selbst auf kurze Sicht nicht leisten kann, das Klinikum Aschersleben-Staßfurt "über Wasser zu halten". So dürfte nach Sicht der Finanz- und Gesundheitsexperten die Kliniklandschaft im Salzlandkreis, die aus den Standorten Aschersleben, Staßfurt, Schönebeck und Bernburg besteht, vor einem dramatischen Umbruch stehen. Zwar wird das Ergebnis der Untersuchung des Gutachters erst im Dezember vorliegen. Aber es ist ein offenes Geheimnis, dass angesichts von vier Klinikstandorten im Salzlandkreis bereits jetzt eine große Bettenüberkapazität besteht. Hinzu kommt die Bevölkerungsentwicklung: Bis zum Jahr 2025 wohnen im Salzlandkreis fast ein Viertel weniger Menschen.
Was das genau heißt, will offiziell noch niemand sagen. Doch ein Kenner der Klinikszene ist sich ganz sicher, dass sich jetzt nur noch die Wahl zwischen Pest und Cholera stellt: "Die Kosten müssen gesenkt werden, oder man schafft sich das Problem vom Hals." Das bedeutet: Arbeitsplatzabbau oder Verkauf von Klinikanteilen.
Eigentlich hatte der Aufsichtsrat der Klinikholding gehofft, genau darum herumzukommen. Dazu hatten die Mitglieder im Frühjahr ein Klinikkonzept beschlossen, das die Konzentration von medizinischen Schwerpunkten an den vier Standorten vorsah. Allerdings gab es von Anfang an Streit darüber, dass die stationäre Unfall- und Wiederherstellungschirurgie nach Aschersleben gehen und in Staßfurt nur noch ambulant operiert werden sollte.
Die hochemotionale Debatte spitzte sich in den vergangenen Monaten akut zu. Sie gipfelte in Demonstrationen, bei denen in Staßfurt bis zu 5 000 Menschen gegen das Konzept protestierten, und in Hunderten von Dienstaufsichtsbeschwerden gegen Landrat Gerstner. Der hat den Schuldigen für den Patienteneinbruch gefunden: "Ich bin der festen Überzeugung, dass der Vertrauensverlust aus den Protesten aus dem Staßfurter Raum resultiert." Das sieht Staßfurts Oberbürgermeister René Zok (parteilos) anders: "Die schwierige Situation ist das Ergebnis des verfehlten Klinikkonzeptes."
Montag, 15. November 2010
InEK-Kalkulation und Kostenträgerrechnung in psychiatrischen Kliniken (Mario Birr)
InEK-Kalkulation und Kostenträgerrechnung in psychiatrischen Kliniken
Mit der Umstellung des Abrechnungssystems von tagesgleichen Entgelten hin zu Tagespauschalen holt die DRG-Welt nun auch die Psychiatrie und Psychosomatik ein. Inwiefern sich die Art und Weise der für die InEK-Kalkulation erforderlichen Kostenträgerrechnung nach § 17d KHG von der des DRG-Systems unterscheidet und worauf es dabei ankommt, werden Sie in diesem Seminar erfahren. Dabei wird auf die Grundzüge einer Kostenträgerrechnung sowie auf die Besonderheiten bei der Kalkulation von Tagespauschalen für die Psychiatrie und Psychosomatik eingegangen.Ihr Nutzen
Sie erhalten praxiserprobtes Know-how
Der besondere Praxisnutzen für Sie:
- zum methodischen Aufbau einer Kostenträgerrechnung für die Psychiatrie und Psychosomatik und zu praktischen Lösungsmöglichkeiten,
- zu Hilfestellungen bei der Implementierung,
- zum Umgang mit Widerständen oder ablehnender Haltung innerhalb der Belegschaft.
Ihnen werden Lösungen präsentiert, die in der Praxis entwickelt wurden und im Pretest eingesetzt werden.Inhalt
Zielgruppe
- Fahrplan durch die Kostenträgerrechnung anhand des InEK-Kalkulationshandbuches
- Anforderungen an Kostenarten- und Kostenstellenrechnung
- Leistungserfassung und Dokumentationsqualität
- Aufbau therapeutischer Leistungskataloge
- Erfassung von Einzelkosten
- Möglichkeiten der Plausibilitätsprüfung
- Leistungen der KIS-Anbieter
- Bewertung eines Data Warehouses als Hilfsmittel
Geschäftsführer, Verwaltungsleiter, Leiter des Finanz- und Rechnungswesens, kaufmännische Controller, Kostenrechner sowie sonstige mit dieser Thematik beschäftigte Mitarbeiter von psychiatrischen Krankenhäusern, Krankenhäusern mit psychiatrischen Fachabteilungen und deren Trägern
Referenten:René Berton
Stv. Geschäftsführer, Pfalzklinikum für Psychiatrie und Neurologie - AdöR -, KlingenmünsterMario Birr
Assistent der Klinikleitung, Projektleiter Kosten und Kostenträgerrechnung, Theodor-Wenzel- Werk e.V., Berlin
"); if(Termin1 != "") document.write("Für das erste Präsenz-Seminar, das Sie über unseren Newsletter buchen, erhalten Sie einen
Spezialrabatt in Höhe von 30,00 Euro zzgl. MwSt.
>>Anmeldung NewsletterDie oben genannte Gebühr enthält: Ordner und PDF-Dateien, Mittagessen, Getränke.
Als Ergänzung bietet sich unser Seminar "Kaufmännisches Controlling in der Psychiatrie"am 10.12.2010 in Düsseldorf an
(Seminar-Nr.:7330) .Gerne bieten wir Ihnen dieses Seminarthema auch als Vor-Ort-Seminar an. Nähere Informationen erhalten Sie hier.
Freitag, 12. November 2010
Kongress für Krankenhauslogistik mit Fachausstellung
Freitag, 29. Oktober 2010
KPMG Gesundheitsbarometer Nov 2010
Universitätsklinika dringen auf einheitliche Artikelidentifikation und -codes für Medizinprodukte
Mittwoch, 27. Oktober 2010
Mittwoch, 20. Oktober 2010
Rösler diskutiert Reformpläne mit Spitzen des Klinikmanagements
vom 19. Oktober 2010 gelesen, hier folgende Meldung: Bundesgesundheitsminister Philipp Rösler (FDP) will seinen
Reformentwurf für die Finanzierung der Gesetzlichen
Krankenversicherung (GKV) mit den Spitzen des deutschen
Klinikmanagements diskutieren. Wie die Gesellschaft Deutscher
Krankenhaustag heute in Berlin mitteilte, wird Rösler in der
Auftaktveranstaltung des diesjährigen Krankenhaustages mit
Kongresspräsident Hans-Fred Weiser, dem Präsidenten der Deutschen
Krankenhausgesellschaft Rudolf Kösters und weiteren hochkarätigen
Experten aus dem Klinikmanagement die Perspektiven der
Gesundheitspolitik vor dem Hintergrund des GKV-Finanzierungsgesetzes
diskutieren.Die strukturellen Auswirkungen der Reform zur Neuordnung
der GKV-Finanzierung auf den Krankenhaussektor bilden einen der
Schwerpunkte des 33. Deutschen Krankenhaustages, der im Rahmen der
Medica vom 17. bis 20. November 2010 in Düsseldorf stattfindet. Die
geplante Gesundheitsreform, die allein 2011 für die Kliniken
Zuwachsbegrenzungen n Höhe von 500 Millionen Euro vorsieht, trifft
den stationären Sektor zu einer Zeit, in der er bereits vor enormen
Herausforderungen steht, heißt es in der Mitteilung der Gesellschaft
Deutscher Krankenhaustag. Die chronische Unterfinanzierung sowie die
gesetzlich oder tarifbedingten Kosten- und Ausgabensteigerungen
lasteten unvermindert auf den Budgets der 2.080 Kliniken. Gleichzeitig
nehme der Wettbewerb um die beste Qualität weiterhin stark zu,
während die Verzahnung von ambulanter und stationärer Versorgung ins
Stocken geraten sei. Das vollständige Programm des 33. Deutschen Krankenhaustages [1]
steht im Internet als Download zur Verfügung.
Dienstag, 19. Oktober 2010
99 Zitate für Business Querdenker
Montag, 18. Oktober 2010
Klinik-Marketing Teil 5 aus "KU Gesundheitsmanagement" 7/2010
Dienstag, 5. Oktober 2010
P.E.G. gewinnt neue Mitglieder: Asklepios Kliniken, Uniklinik Heidelberg...
P.E.G. hat einen Mitgliederzuwachs zu verzeichnen. Wie die
Genossenschaft in München mitteilte, ist es ihr gelungen 33 Kliniken
des privaten Betreibers Asklepios, die Atos Privatklinik München, die
Isar Kliniken GmbH, die Pettenkofer Klinik GmbH, die Pflegeheime
Riedel GmbH, die Rhönresidenz Niederlauer GmbH, die Rehaklinik am Park
GmbH, das Universitätsklinikum Heidelberg, das Pflegeheim Herz-Jesu
Stadt Neuss, die Haus Maternus GmbH sowie die Krankenhäuser Landkreis
Freudenstadt gGmbH als neue Mitglieder zu gewinnen.
Insgesamt betreut die P.E.G. nach eigenen Angaben nunmehr 1.741
Gesundheitseinrichtungen mit ganzheitlichen Ansätzen in den Bereichen
Prozessmanagement, Verpflegungsmanagement, Technisches Management und
vor allem auch beim Beschaffungsmanagement. gerade dort werde die
komplette Prozesskette betrachtet und damit die ausschließliche
Produktpreisbewertung durch Transparenz in der Wirtschaftlichkeit
ersetzt. Quelle: Newsletter der Bibliomed medizinische Verlagsgesellschaft mbH
vom 29. September 2010
Freitag, 10. September 2010
Video: Marketinginstrument in der Medizintechnik | Medizintechnik Marketing Blog
Video: Marketinginstrument in der Medizintechnik
Freitag, September 10th, 2010 at 12:31
Was bei dem Einsatz von Videos zu beachten ist
Das Web wird immer visueller. Auf Video zu setzen, verbessere Google-Ratings, Verweildauern und Umwandlungsraten, versprechen die Dienstleister im neuen Segment „Videomarketing“. Doch gilt das auch für so spezialisierte Branchen wie die Medizintechnik? Worauf ist zu achten bei Konzeption und Umsetzung von Videomarketing-Kampagnen? Und wie sieht das Kosten-/Nutzenverhälnis aus?
Eine der größten Hürden des Videomarketings ist sein Name. Zwar kann mit dem „Marketing“ fast jeder etwas anfangen, aber „Video“? Video klingt so nach Freizeit. Ist das nicht dies putzige Hobby, mit dem uns Reisende auf und nach Urlauben drangsalieren, oder dieses ulkige Webportal mit surfbrettfahrenden Dackeln und lang auf die Tanzfläche schlagenden Brautpaaren?
Richtig ist: Das Videomarketing hat der Spiel-, Spaß- und Freizeitwelt eine Menge zu verdanken – nicht zuletzt einen der rasantesten Umschwünge im Medienverhalten. Leidlich bekannt mag sein, dass jeder deutsche Internetnutzer – immerhin gut 70% aller Bundesbürger vom Säugling bis zum Greis – lt. Statistischem Bundesamt täglich rund 100 Minuten surft. Betrachtet man nur die die U-30 Generation, verdoppelt sich das Online-Zeitbudget sogar auf 200 Minuten. Doch dass davon bereits gut ein Drittel auf Video entfällt, wissen wie wenigsten. Und auch dass 84% der Surfer regelmäßig Informationen über Unternehmen, Produkte und Services suchen, ist für viele überraschend.
So kommen zwei Trends zusammen: das Internet wird zum großen, lokal wie international immer bedeutsameren Käufermarkt, quantitativ wie qualitativ eine enorme Marketingherausforderung. Vieles, was bisher im Marketing galt – vom Messebesuch über Medien-PR bis zum Außendienst –, verliert an Bedeutung, viele über Jahrzehnte erfolgreiche Tools an Wirksamkeit. Im Gegenzug bekommt quer durch alle Branchen Interessentengewinnung und Kundenansprache im Netz immer größeren Wert.
Zum anderen entwickelt sich das Internet mit enormer Geschwindigkeit weg vom Medium Text. Die Videoplattform YouTube, gerade einmal 5 Jahre alt, avanciert zur zweithäufigst genutzen Suchmaschine, mit weltweit 1,5 Millionen Business-Suchabfragen pro Tag. Pro Sekunde werden 23000 Videos ausgeliefert – pro Tag ein Volumen von 2,2 Milliarden Stück. Schon beansprucht Video mehr Bandbreite im Netz als jede andere Anwendung – und ein Ende des Bewegtbildbooms ist nicht abzusehen. Da liegt es auf der Hand, Kundenansprache im Netz und Bewegtbild mit einander zu verbinden zum (Online-)Videomarketing. Dazu zählen im wesentlichen folgende Aktivitäten:
- Videowerbung
- Videodokumentation und –schulung
- Video-PR und
- Videoverbreitung
Videowerbung arbeitet mit Bewegtbildbannern, die – wie statische Banner auch – in Werbeflächen auf Websites ausgespielt werden, oder mit kurzen Werbeclips, die vor, während oder hinter einen Videobeitrag (z.B. Kochrezept, Reisetipp oder Musikclip) platziert werden. Videowerbung zielt in erster Linie auf Consumermärkte ab und macht für Kundengewinnung in spezialisierten B-to-B-Märkten wie der Medizintechnik wenig Sinn.
Anders verhält es sich mit den beiden Formaten Videodokumentation und –schulung sowie Video-PR. Das Internet ist geprägt von individuellen Suchen. Wer potentiellen Interessenten Antworten gibt, wird besser gefunden und „relevant“. Sowohl Findbarkeit als auch Relevanz lassen sich durch Video erheblich steigern, wie auch konkrete Beispiele (siehe Ende des Beitrags) aus der Medizintechnik zeigen.Eine Studie von Forrester Research belegt, dass es mit einem Videobeitrag rund 50mal einfacher ist, auf der ersten Suchergebnisseite bei Google zu landen als mit Text. Dies gilt in besonderem Maße für spezialisierte Themen und Branchen – nicht zuletzt, weil die Konkurrenz der Inhalteanbieter (=Marktteilnehmer), die bereits auf Video setzen, erheblich geringer ist, als derjenigen, die vornehmlich per Text und Bild kommunizieren. Wer nun konkrete Produkte, Anwendungen, Lösungen per Video vorstellt („dokumentiert“) oder den Umgang und Nutzen im Bewegtbild beschreibt („schult“) hat mit diesen Beiträgen eine höhere Präsenz im Netz – ganz abgesehen davon, dass eine zunehmende Zahl von Anwendern Video als Informationsmedium gegenüber dem schwerer verständlichen Text bevorzugt.
Die beschriebenen Mechanismen gelten auch für Video-PR – das Besetzen von Themen mit Bewegtbildbeiträgen. Ist Ihnen schon mal aufgefallen, dass die obersten Fundstellen bei Google oft nicht sonderlich aktuell sind? Google bevorzugt frühe Beiträge zu einem Thema – das gilt auch für Video. Und wer zu den ersten gehört, die ein Thema – sagen wir: Dialyse – mit informativen Videobeiträgen „besetzt“, sollte auch langfristig durch gute Platzierungen belohnt werden.
Im Gegensatz zur Videowerbung sind also beschreibende, schulende und Themen besetzende Bewegtbildformate in der Medizintechnik sinnvoll. Was nicht heißt, dass sie zum alleinigen Kommunikationsmittel im Web werden sollten – doch die wachsende Zahl all jener, die sich auch bei Fachthemen gern per Video infomieren möchten, sollte man keineswegs ignorieren.Zumal Videos die Chance bieten, in der gesamten Therapiekette eine durchgängige, ggf. herstellerorientierte Kommunikation anzubieten. Patienten werden mit Analyse- und Behandlungsverfahren vertraut gemacht, verlieren Ängste und reduzieren ihren Beratungsbedarf („Warum Computertomographie? Was macht die? Was kommt dabei raus? Wie sollte ich mich vorbereiten und während der Behandlung verhalten?“).
Beiträge, die Antworten auf derartige Fragen geben, würden auch die Internetpräsenzen von (Fach-)Ärzten und Kliniken aufwerten. Möglicherweise könnten sie sogar das Verständnis für hohe Kosten bei speziellen Untersuchungsverfahren erhöhen – wenn man versteht, welch großer Aufwand und welche Präzision zur Herstellung eines medizintechnischen Geräts nötig sind, dann wächst möglicherweise auch die Zustimmung für drei- bis vierstellige Honorarnoten. Es ist durchaus im Herstellerinteresse, Ärzte im Zuge von Neubeschaffungen mit flankierenden (Video-)Marketingangeboten zu unterstützen.
Zumal der Aufwand zur Herstellung eines professionellen Videobeitrags in den vergangenen Jahren aufgrund volldigitaler, teilweise PC-gestützter Technik stark gesunken ist. Heute sind ansprechende, 60 – 90sekündige Videoproduktionen schon ab etwa tausend Euro zu haben, selbst längere Formate mit mehreren Drehorten oder kurzen Animationen können oft für vierstellige Budgets realisiert werden.
Google rät Videomarketingtreibenden: Erstellen Sie Inhalte, die für den Zuschauer hilfreich und wichtig sind, z.B.
- Produktvorstellungen und -vorführungen – auch für neue Versionen/Typen
- Problemlösungen und Expertenrat – diese werden durch Video optimal transportiert
- Gelungene Anwendungen/Nutzererfahrungen – ein positives Beispiel motiviert!
- Konferenzen, Vorträge, Events und Messen – ob als Veranstalter, Vortragender oder Besucher – teilen Sie Ihre Erfahrungen und Botschaften mit!
Der zweite zentrale Rat von Google ist jedoch mindestens genauso wichtig – und auch ihn sollte man bei der Budgetplanung unbedingt berücksichtigen: Werden Sie gefunden! Denn sach- und themengerechte Videoverbreitung ist für erfolgreiches Videomarketing genauso wichtig wie die Videokonzeption und –produktion.
Über den Autor
Thomas Rehder ist geschäftsführender Gesellschafter bei der auf Videomarketingdienstleistungen spezialisierten sightseekerMEDIEN GmbH. Seine Know-how-Schwerpunkte liegen u.a. in den Bereichen Marketing, neue Medien und strategische Unternehmensentwicklung.
Weitere Informationen unter www.sightseekermedien.de
Mittwoch, 8. September 2010
Klinik-Privatisierungswelle kommt nicht ins Rollen
Klinik-Privatisierungswelle kommt nicht ins Rollen
Kommunen scheuen Konflikte in der Vorwahlzeit - Vor allem kleinere Häuser im Angebot Von Sabine Wadewitz, FrankfurtBörsen-Zeitung, 4.9.2010 Die öffentlichen Kassen sind leer, doch vor dem Verkauf ihrer Krankenhäuser schrecken viele Kommunen noch zurück. Hemmschuh ist trotz des aufgestauten Investitionsbedarfs zur Modernisierung der Häuser aus Sicht von Beobachtern die große Zahl an Kommunal- und Landtagswahlen im kommenden Jahr. Im Wahlkampf will die Politik nicht mit dem sensiblen und meist emotional geführten Thema der Gesundheitsversorgung konfrontiert werden. Vielen Landesfürsten sitzt das Scheitern des Rhön-Klinikums im November vergangenen Jahres in den Knochen, als die Privatisierung dreier Krankenhäuser im niederbayerischen Landkreis Rottal-Inn in einem Bürgerentscheid abgelehnt worden war. Berater empfehlen, Krankenhausverkäufe am besten in den ersten Wochen der Legislaturperiode auf den Weg zu bringen. Somit dürfte die Privatisierungswelle weiterhin auf sich warten lassen. Auch wenn jüngst einige kleinere Übernahmen unter Dach und Fach gebracht wurden, mit Blick auf interessante größere Häuser ist der Markt noch nicht in Bewegung geraten. Die Käufer begnügen sich mit 150-Betten-Kliniken, die ihr Netz arrondieren. So hat unlängst die Fresenius-Tochter Helios ihr Klinikportfolio in Niedersachsen ergänzt mit der Übernahme des Kreiskrankenhauses St. Marienberg in Helmstedt mit 270 Betten. Die von Finanzinvestoren gesteuerte Klinikgruppe Ameos, die bei diesem Deal unterlegen war, hat im Juni den Zuschlag für das Krankenhaus in Alfeld, ein Haus mit 170 Betten, erhalten. Eine der größeren Transaktionen brachte der Sana unter Dach und Fach, indem die orthopädische Fachklinik Rummelsburg mit 400 Betten übernommen wurde - aus bislang konfessioneller Trägerschaft. Auch Asklepios hat mit dem Erwerb der Krankenhausgesellschaft Schwandorf in diesem Jahr um 330 Betten erweitert.
Hoffen auf Uni-Klinik
Die kleineren Häuser am Wegesrand werden mitgenommen, wenn sie in das bestehende Kliniknetzwerk des jeweiligen Unternehmens passen. Auf dem Wunschzettel stehen jedoch Projekte in ganz anderen Dimensionen. So hoffen die privaten Betreiber seit Jahren auf eine Privatisierung des Klinikums Dortmund - dort setzt die Kommune jedoch auf alternative Finanzierungsformen möglichst ohne Teilprivatisierung. Hoffnungen ruhen auch auf einer möglichen Privatisierung der Universitätskliniken Kiel und Lübeck mit über 2000 Betten, die zweite Uniklinik, die nach Marburg-Gießen auf den Markt kommen könnte - und aus Imagegründen besonders begehrt ist. Hier dürfte vor allem Helios versuchen, zum Zug zu kommen, nachdem in Marburg-Gießen dem Wettbewerber Rhön-Klinikum das Feld überlassen werden musste. Eine relativ neue Entwicklung ist es, dass sich freigemeinnützige Träger von ihren Kliniken trennen. Davon profitieren jedoch nicht zwangsläufig die privaten Ketten, denn gesucht werden auch Kooperationen mit Häusern in kommunaler Trägerschaft. Die Kostenstruktur der mächtigen privaten Wettbewerber, die hohe Synergien im Einkauf heben können, ist in kleinen Partnerschaften aber kaum zu realisieren. Krankenhausberater weisen auch darauf hin, dass Baukosten um 15 bis 20 % sinken, wenn das öffentliche Vergaberecht nicht zur Anwendung kommen muss. Als Alternative zur Privatisierung setzen immer mehr Kommunen auf regionale Partnerschaften mit benachbarten Kliniken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft. Diese Zusammenschlüsse würden professioneller, ist im Markt zu hören. Dabei suchen in der Regel größere Krankenhäuser in ihrem Umfeld Allianzen mit den kleineren Einheiten in der Nachbarschaft. Einfach sind aber auch die kommunalen Annäherungen nicht. So hatte kürzlich der Kreistag des baden-württembergischen Landkreises Rottweil entschieden, die beiden defizitären Kreiskrankenhäuser in Schramberg und Rottweil nicht zu privatisieren, sondern sie mit dem gesünderen Krankenhaus der Stadt Oberndorf zu einer Holding zusammenzuführen. Nach Informationen der Regionalpresse wurden Gebote von Helios und Mediclin ausgebremst. Der Oberndorfer Gemeinderat hat die kommunale Lösung jedoch nicht goutiert. Stattdessen wolle sich die Stadt selbst um einen "finanzkräftigen und verlässlichen" Partner für ihr Krankenhaus bemühen, das keine Verluste schreibe. Die Anziehungskraft zwischen kommunalen Kliniken wird auch vom Kartellamt gedämpft. Vor einem Jahr haben die Wettbewerbshüter der Gesundheit Nordhessen Holding, an der Stadt und Landkreis Kassel beteiligt sind und die im Großraum Kassel sechs Krankenhäuser mit 1 700 Betten betreibt, die Übernahme der Gesundheitsholding Werra-Meißner untersagt. Dieser gehören zwei Krankenhäuser mit 500 Betten in Eschwege und Witzenhausen. Begründung: Der Zusammenschluss hätte zur Verstärkung der bestehenden marktbeherrschenden Stellung der Gesundheitsholding Werra-Meißner geführt. Auch wenn die Fusion kommunaler Häuser politisch gewünscht ist, das Kartellamt setzt die gleichen Kriterien zur Abgrenzung des relevanten Marktes wie bei den privaten Betreibern an. Diese jedoch können bundesweit auf Einkaufstour gehen, während die kommunalen Träger auf ihr regionales Umfeld beschränkt sind.
Noch kein Käufermarkt
Da noch kein Privatisierungsschub in Sicht ist, können die wenigen Verkäufer noch vieles in den Vertragskonditionen diktieren, und die Käufer schlucken noch größere Kröten als vor fünf bis zehn Jahren. Üblich sind noch lange laufende Beschäftigungsgarantien und Angebote, bei denen nicht 100 % der Anteile erworben werden können - die Kommunen behalten einen Fuß in der Tür. Diese Usancen können Privatisierungsprojekte jedoch beschleunigen oder überhaupt erst möglich machen. Geduld kann sich für den Erwerber auszahlen. So hatte sich Sana beim Kreiskrankenhaus Hameln 2007 zunächst auf eine Minderheitsposition von 49 % beschränken müssen, konnte in diesem Jahr aber eine Option ausüben und auf 51 % gehen.
Börsen-Zeitung, 04.09.2010, Autor Sabine Wadewitz, Frankfurt, Ausgabe Nr. 170, Seite 10, 781 Worte
Freitag, 27. August 2010
IQM Newsletter 0810
TOP-Themen
IQM Peer Review Verfahren 2010…mehr
Veröffentlichung der QSR-Ergebnisse…mehr
Kurz notiert
Wissenschaftlicher Beirat von IQM…mehr
Patientensicherheit im Focus…mehr
Verbreitung des IQM-Indikatorensatzes…mehr
IQM-Mitgliederversammlung…mehr
DKG veröffentlicht Positionspapier zur „Qualitätsdarlegung und
Qualitätssicherung mit Routinedaten“…mehr
Montag, 23. August 2010
GHX Europe und P.E.G. führen neue Softwareanwendung für Katalogmanagement im deutschen Gesundheitsmarkt ein | Management-Krankenhaus.de
GHX Europe und P.E.G. führen neue Softwareanwendung für Katalogmanagement im deutschen Gesundheitsmarkt ein
20.08.2010Seit Ende Juni 2010 ist das neue Content Management System GHX Nexus für alle P.E.G. Plus Mitgliedskrankenhäuser zugänglich. GHX Nexus vereinfacht den elektronischen Abgleich von Preis- und Produktinformationen, indem Vertragsdaten von Krankenhäusern und Lieferanten zentral für den Einkauf zugänglich gemacht werden. Damit erreicht die P.E.G. Einkaufsgemeinschaft- und Betriebsgenossenschaft eG eine eindeutige Verbesserung des Informationsflusses innerhalb des Bestellwesens.
Um die Effizienz des Datenflusses und die Prozessoptimierung seiner Mitgliedskrankenhäuser zu steigern, hat die P.E.G. nun ihre Preisdaten über die GHX Nexus Anwendung zentral und elektronisch zugänglich gemacht. GHX Nexus wird als Produktinformationssystem sowohl von allen PEGplus-Häusern als auch vom P.E.G. Zentraleinkauf und den Lieferanten genutzt. Die Mitgliedshäuser können auf über 120 Infosätze, wie zum Beispiel Verträge und Preislisten zugreifen. So wird gewährleistet, dass günstigere Konditionen im Einkauf auch letztendlich wahrgenommen werden können.
Über GHX Nexus
GHX Nexus ist eine neue Lösung für das Katalog- und Preismanagement im Gesundheitswesen. Eine Reihe von mühsamen und manuellen Einzelschritten wurde in einem einzigen elektronischen Prozess zusammengeführt. Mit der Softwareanwendung können alle Beteiligten der Versorgungskette Änderungen bei Produkt-, Preis- und Vertragsdaten einsehen. Über eine zentrale Benutzeroberfläche werden die Daten gemeinsam verwaltet und alle Arbeitsprozesse abgewickelt. Damit wird der zeitnahe und flexible Zugriff auf Informationen erheblich vereinfacht.
- Abhängig von der Anforderung des jeweiligen Krankenhauses können Katalogdaten vom Einkauf hochgeladen und automatisch mit den vollständigen Daten aus den Katalogen der Lieferanten abgeglichen werden. Alternativ werden, wie bei der P.E.G., Lieferantendaten auf Krankenhausseite gesichtet und gegebenenfalls korrigiert.
- Kundenspezifische Kataloge werden durch den Import verschiedener Datenversionen (u.a. nationale, regionale und lokale Vertragsvereinbarungen) erstellt.
- Artikel- und Preiskataloge lassen sich online je nach Konfiguration zusammen mit verschiedenen Geschäftspartnern pflegen und aktualisieren, zum Beispiel mit Ergänzungen aus den Lieferkatalogen (Produktbeschreibungen und -bilder, Maßeinheiten, Klassifikationen, Sicherheitsinformationen).
- Automatische Meldefunktionen und Filter helfen pro-aktiv bei der Aktualisierung von Daten, zum Beispiel bei Veränderungen von Artikeln oder Preisen, und erleichtern gleichzeitig den Informationsfluss zu diesen Änderungen.
GHX Nexus ist so konzipiert, dass alle gängigen internationalen Supply Chain Standards im Gesundheitswesen abgebildet werden können. So zeigt das System zum Beispiel sofort an, inwiefern ein Produkt nach GS1 GTIN oder dem deutschen eCl@ss System spezifiziert ist.Mit Markteinführung von GHX Nexus in Deutschland knüpft die eBusiness-Plattform GHX Europe an den Erfolg der in Großbritannien bereits etablierten Softwarelösung an. GHX Nexus wurde dort erstmalig 2007 bei der North West Commercial Collaborative Agency (NWCCA), einer Großeinkaufsgemeinschaft mit Sitz in der Nähe von Manchester, eingesetzt. Heute wird das Produkt von 34 Krankenhausgemeinschaften in ganz Großbritannien mit insgesamt 29.000 Betten für das elektronische Katalogmanagement genutzt.
„Mit der Einführung von GHX Nexus können unsere Mitgliedshäuser die Verwaltung ihrer Katalogdaten effizienter gestalten. Über eine einzige Softwarelösung können sie schnell Informationen mit unserem Zentraleinkauf oder - indirekt - den Lieferanten austauschen und so Prozesse verbessern. Durch die Vereinfachung der Arbeitsprozesse profitieren alle Beteiligten von einem optimierten und umfangreichen Informationsaustausch", so Kai Becker, Projektleiter für eCommerce bei P.E.G.
P.E.G. führt als traditionsreichste und mitgliederstärkste Einkaufs- und Betriebsgenossenschaft Deutschlands die Nexus Softwareanwendung erstmalig zusammen mit der europäischen GHX Europe ein. „Mit unserer Zusammenarbeit können wir die Vorteile von GHX Nexus als innovative Lösung für das Datenmanagement im Krankenhausbereich nun auch dem deutschen Markt zugänglich machen", so David Kerr, President von GHX Europe. „Damit wollen wir eine Basis für Effizienzsteigerungen und letztlich für eine bessere Versorgung im Gesundheitswesen in Deutschland schaffen."
Sonntag, 22. August 2010
Entwicklung einer Internet-Konzeption für Krankenhäuser - Diplomarbeit
Einleitung: Makrotrends wie Leistungsexplosion, Patientenemanzipation, Kostenexplosion, Budgetrestriktionen sowie Fragmentierung der Wertschöpfungskette sind einige Problemfelder des Gesundheitswesens. Das einzelne Krankenhaus muss sich also, will es als Dienstleistungsunternehmen mittelfristig erfolgreich sein, in Zukunft dem Markt und folglich auch der Konkurrenz in immer stärkerem Maße stellen. Das lang praktizierte reaktive Verhalten sollte der Orientierung am Management-Gedankengut im Sinne von aktivem Planen, Entscheiden, Handeln und Kontrollieren weichen. Zunehmend bestimmen Marktregeln - Mechanismen von Angebot und Nachfrage - die Entwicklungen im Gesundheitswesen. Die Krankenversorgung von gestern muss sich zur Gesundheitsdienstleistung von morgen wandeln.
Für die Krankenhäuser bedeutet dies ein geeignetes Instrumentarium zu finden, welches proaktiv an der Gestaltung seiner eigenen Zukunft und insbesondere an einer positiven Kundenausrichtung mitwirkt. Exakt hier setzt das Internet als innovatives Marketing-Instrument an. Wird das "Konzept Internet" von Krankenhäusern frühzeitig erkannt und richtig eingesetzt, eröffnen sich diesen neue Chancen, die weit über konventionelle Marketingmethoden hinausgehen.
Gang der Untersuchung:
Im Anschluss an die Einführung werden im zweiten Kapitel zur Bestimmung eines eindeutigen Bezugrahmens und der Festlegung detaillierter Begriffsbestimmungen die Grundlagen des Internet beschrieben und die für das Marketing wesentlichen Dienste erläutert. Kapitel drei stellt die Verbindung zwischen Internet und Marketing her. Dabei werden neue Möglichkeiten des Marketing unter Einbeziehung des Internet aufgezeigt sowie die Notwendigkeit einer Internet-Präsenz für Krankenhäuser herausgearbeitet. Kapitel zwei und drei bilden die Grundlage für den darauffolgenden Hauptteil der Arbeit.
Im vierten Kapitel wird ein speziell auf Krankenhäuser zugeschnittenes Internet-Konzept entwickelt. Dabei werden zu Beginn strategische Ausrichtungen festgesetzt sowie interne und externe Voraussetzungen aufgezeigt. Im Anschluss daran erfolgt die konzeptionelle Planung des Internet-Auftritts, die die Entwicklung eines Homepage-Vorschlags einbezieht. Darauffolgend werden weitere notwendige Schritte zur Präsenz im Internet erläutert sowie die Finanzierung des Auftritts angesprochen. Kapitel vier ist als Leitfaden zu verstehen, der den zukünftigen Realisierungsprozess begleiten soll. Kapitel fünf fasst die Erkenntnisse der vorangegangenen Kapitel thesenförmig zusammen und gibt einen Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Inhaltsverzeichnis:
Mittwoch, 18. August 2010
Krankenhaus Rating Report 2010 Zusammenfassung
DEGEMED Newsletter (Deutsche Gesellschaft für Medizinische Rehabilitation e.V.)
Führungswechsel - Neuer Vorstand setzt auf Kontinuität und Qualität
Berlin. Mit großer Mehrheit hat die Mitgliederversammlung der DEGEMED am 26. Juli einen neuen Vorstand und eine neue Geschäftsführung gewählt. Der Wechsel war nach personellen Veränderungen im Bereich der Führungsspitze des Verbandes notwendig geworden. Zum neuen Vorstandsvorsitzenden und Nachfolger von Ellio Schneider, Geschäftsführer der Waldburg-Zeil Kliniken GmbH & Co. KG, wählte die Versammlung Hartmut Stern, Mitglied der Geschäftsleitung der Rudolf Presl Klinik Bavaria Verwaltungsgesellschaft mbH. Seine bisherige Funktion als Vorsitzender der Mitgliederversammlung übernimmt Dietgrim Reene, Geschäftsführer der Median Kliniken GmbH & Co. KG (Mitte-Süd), der bereits Sterns Stellvertreter in diesem Amt war. Neue Stellvertreter für das Amt des Vorstandsvorsitzenden sind Dr. Constanze Schaal, Geschäftsführerin der Rehazentren der DRV Baden-Württemberg gGmbH (1. stellv. Vorsitzende), und Volker Behncke, Geschäftsführer der AWO Gesundheitsdienste gGmbH (2. stellv. Vorsitzender). Als Beisitzer wurden Hermann Buhlert, Geschäftsführer der Klinik am See Reha-Fachklinik Betriebsgesellschaft mbH & Co. KG, sowie Horst Gollée, Geschäftsführer der Gollée GmbH & Co. KG, in ihrem Amt bestätigt. Neu im Vorstand ist als Beisitzer Thomas Bold, Geschäftsführer der Marcus Klinik Bad Driburg GmbH & Co. KG.
Neuer Geschäftsführer im Amt
Gleichzeitig mit dem neuen Vorstand wählte die Mitgliederversammlung der DEGEMED auch eine neue Geschäftsführung. Hier übernimmt Max Lux, der zuvor als Geschäftsführer der Rehazentren der DRV Baden-Württemberg gGmbH die Position des 1. stellvertretenden Vorsitzenden der DEGEMED innegehabt hatte, den Staffelstab von Dr. Wolfgang Heine.
Krankenhausstatistik: Privatisierungstrend hält an
Dienstag, 17. August 2010
Diplomarbeit: Krankenhaus Einkauf Krankenhauseinkauf Krankenhaus Beschaffung
Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den deutschen Krankenhausmarkt
Diplomarbeit
Diplomarbeit von Alexander Lindenbach ; Abgabe Mai 2007; 110 Seiten, 822,7 KB ; Note 1,7; Sprache DeutschTechnische Universität Berlin DeutschlandLiteratur- und Quellenangaben: ca. 80Schlagworte: Einkauf, Beschaffung, Beschaffungsorganisation, Einkaufsorganisation, Krankenhauseinkauf
Inhaltsangabe, Inhaltsverzeichnis und Textauszüge:
Einleitung: „Milliardengrab Einkauf“ - die meisten Unternehmen verschenken bei der Beschaffung enorme Summen und merken es oft nicht einmal. Der bislang überwiegend operativ agierende Bereich, in dem die Sicherung der Bedarfsdeckung und Versorgung des Unternehmens mit erforderlichen Gütern und Dienstleistungen im Mittelpunkt steht, entwickelt sich zu einer gewinn- und wettbewerbsentscheidenden Unternehmensfunktion. Dabei ist nicht erst seit Erwin Grochla betriebswirtschaftlich und unternehmenstheoretisch anerkannt, dass über das zugekaufte Material (mit einbezogen alle Leistungen, die von außen im Unternehmen benötigt werden) die Kosten und der Gewinn unmittelbar und bilanzwirksam beeinflussbar sind.
Die zunehmende Produktvielfalt, immer kürzer werdende Innovationszyklen, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck sind seit vielen Jahren die prägenden Umfeldentwicklungen für Unternehmen. Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen sind innerhalb kürzester Zeit zur Verfügung zu stellen, um den hohen Anforderungen der Kunden gerecht zu werden. Um nachhaltig Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu verteidigen, konzentrieren sich Unternehmen einerseits auf ihre Kernkompetenzen und nutzen anderseits die Kernkompetenzen der Lieferanten. Viele Unternehmen reduzierten ihre Wertschöpfungstiefen auf unter 50 Prozent. Hinzugekaufte Materialien, Waren und Dienstleistungen machen heute oft über 50 Prozent des Umsatzes aus. Mit der Folge, dass der Einkauf einen immer größeren Einfluss auf das Unternehmensergebnis (Hebelwirkung der Beschaffung) hat.
Dieser Trend, die Fertigungstiefe zu reduzieren, wird weiter anhalten und der Anteil der Eigenproduktion in den nächsten fünf Jahren zwischen 15 und 25 Prozent bei den Unternehmen liegen, prognostiziert Professor Christopher Jahns, Leiter des Supply Institute an der European Business School. Die Beschaffung galt dabei in der Industrie lange Zeit als das ungeliebte Stiefkind des Managements und fristete ein Mauerblümchendasein. Die Qualifikation der Mitarbeiter war mäßig, das Ansehen der Mitarbeiter gering und die Stellung in der Gesamtorganisation schwach. Erst das radikale und nicht unumstrittene Auftreten des Spaniers Jose Ignacio Lopez de Arriortua gegenüber den Zulieferern von zunächst General Motors und anschließend von Volkswagen verhalf dem Einkauf zu mehr Beachtung, da plötzlich erhebliche Einsparpotenziale sichtbar wurden. Lopez und viele Nachahmer legten damit unbeabsichtigt den Grundstein für den Bedeutungszuwachs der Beschaffungsfunktion. In der Industrie wird die Beschaffung als eine erfolgskritische Kernfunktion im Unternehmen heute anerkannt.
In vielen Unternehmen wurden organisatorische Veränderungen in der Beschaffung von den Unternehmensleitungen eingeleitet. Die in den 80er und 90er Jahren sehr zentralen Einkaufsorganisationen wurden stärker dezentral ausgerichtet. Diese Ausrichtung der Beschaffungsorganisationen führte dazu, dass einzelne Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften selbstständig einkauften und einheitliche Ausschreibungen für das gesamte Unternehmen eine Seltenheit wurden. Unzählige Lieferanten und variierende Konditionen beim Einkauf gleicher Materialgruppen im Unternehmen waren die Folgen.
Die Koordination der organisationsübergreifenden Beschaffungsaktivitäten zur Nutzung unternehmensweiter Synergien, z. B. durch Bündelung des Einkaufsvolumens, den Einsatz von Standardteilen und die Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, spielte deshalb eine zunehmend wichtigere Rolle. Ein Einkaufsmanagement, das über verschiedene Organisationseinheiten und Standorte hinweg einer Zersplitterung der Nachfragemacht und der Einkaufskompetenzen entgegenwirkt, musste aktiv organisiert werden. Nur so sind die Probleme eines wenig koordinierten Einkaufs, z. B. die Verfolgung unterschiedlicher Strategien und Vorgehensweisen, unterschiedliche Preise bei der Beschaffung der gleichen Materialgruppe und die oft ausufernde Produktvielfalt durch fehlende Standardisierungen im Unternehmen, zu lösen. Die Implementierung eines organisationsübergreifenden Materialgruppenmanagementkonzeptes, einer Organisationsform der Beschaffung, bei der die strategischen und operativen Einkaufsentscheidungen in Bezug auf festgelegte Materialgruppen über die gesamte Organisation abgestimmt werden, wurde immer wichtiger.
Im deutschen Krankenhausmarkt wächst angesichts des zunehmenden Kostendrucks durch steigende Personal- und Sachkosten, den verstärkten Technikeinsatz, den steigenden Patientenanforderungen an die Qualität der medizinischen Versorgung, den Herausforderungen der demografischen Entwicklung, den ständigen Veränderungen der politischen und ökonomischen Rahmenbedingungen die Erkenntnis, dass organisatorische Veränderungen in der Krankenhausbeschaffung zur Professionalisierung des Beschaffungsmanagements immer wichtiger werden. Weitreichende organisatorische Veränderungen in der Beschaffung sind von dem Krankenhausmanagement in diesem sich durch gesetzgeberische Interventionsbereitschaft auszeichnenden Sektor auf den Weg zu bringen.
Der heute oft abwicklungsorientierte Krankenhauseinkauf ist zu einer professionell integrierten Einkaufsorganisation, in der die Vorteile der zentralen und dezentralen Beschaffung ausgenutzt werden, weiterzuentwickeln. Im fachkompetenten Dialog zwischen Einkäufern, Anwendern (Ärzten, Pflegern, Medizintechnikern etc.) und Lieferanten ist eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige Versorgung aller Bedarfsträger zu gewährleisteten. Krankenhäuser werden langfristig in diesem dynamischen, von vielfältigen Herausforderungen geprägten deutschen Krankenhausmarkt eine qualitativ hochwertige Versorgung nur sicherstellen können, wenn sie mit dem vorgegebenen Vergütungsrahmen der auf Fallpauschalen basierenden Erlösbudgets auskommen.
Bis zum Ende der 90er Jahre spielte dabei die Beschaffung eine untergeordnete Rolle. Dies verwundert nicht, da in Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips die Sachkosten nicht oder nur teilweise im Fokus des Klinikmanagements standen. Durch immer enger werdende Budgets, z. B. durch die Reduzierung der Mindererlösausgleiche und beschränkte Budgetsteigerungsraten, wird es für Krankenhäuser zunehmend wichtiger, bei den Sachkosten, die etwa 21,5 Milliarden Euro im deutschen Krankenhausmarkt im Jahr 2004 ausmachten (etwa ein Drittel der Gesamtkosten im deutschen Krankenhausmarkt 2004), Einsparpotenziale zu identifizieren und zu nutzen. Dabei sind vor allem neben der Bündelung von Material, Produktstandardisierungen und die Erhöhung der Verhandlungsexzellenz der Aufgabenträger in der Krankenhausbeschaffung die entscheidenden Hebel zur Minimierung der Sachkosten.
Gang der Untersuchung:
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Beschaffungsorganisationen von ausgewählten Unternehmen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept zu analysieren und einen Vorschlag für die Organisation der Beschaffung in einer deutschen Klinikkette zu erarbeiten. Dabei stehen die folgenden Ausgangsfragen im Mittelpunkt der Betrachtung:
Wie gestalten erfolgreiche Unternehmen ihre Beschaffungsorganisation mit integriertem Lead-Buyer-Konzept, um die Herausforderungen des Marktumfeldes zu bewältigen?
Was sind die wesentlichen Merkmale und Vorteile dieser Beschaffungsorganisation?
Was sind die zentralen Herausforderungen und Probleme für Krankenhäuser in der Beschaffung im deutschen Krankenhausmarkt?
Wie kann das Lead-Buyer-Konzept auf eine deutsche Krankenhauskette adaptiert werden?
Was sind die wesentlichen Voraussetzungen und Probleme bei der Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf eine deutsche Krankenhauskette?
Ausgehend von diesen Fragestellungen gliedert sich die Arbeit in drei Hauptkapitel. Im ersten Kapitel wird neben den theoretischen Grundlagen der Beschaffung und Organisation der strategische Managementprozess der Beschaffung vorgestellt. Darüber hinaus werden die wesentlichen Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation erläutert. Im zweiten Kapitel werden die wesentlichen Umfeldentwicklungen und die damit verbundenen Herausforderungen der analysierten Unternehmen herausgearbeitet.
Im Anschluss daran werden ausgehend von der Gesamtorganisation der Unternehmen die Einkaufsorganisationen mit integriertem Lead-Buyer-Konzept analysiert und wesentliche Erkenntnisse zusammengefasst. Im letzten Kapitel wird nach der Betrachtung des deutschen Krankenhausmarktes auf einzelne Problemfelder der Beschaffung im Krankenhaus eingegangen. Abschließend wird auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse der Industrieanalysen ein möglicher Gestaltungsvorschlag für die Organisation der Krankenhausbeschaffung mit integriertem Lead-Buyer-Konzept in einer deutschen Klinikkette erarbeitet.
Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis I Abbildungsverzeichnis II Tabellenverzeichnis III Abkürzungsverzeichnis IV 1. Einführung 1 1.1 Einleitung und Problemstellung 1 1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 4 1.3 Theoretische Grundlagen der Beschaffung und Organisation 5 1.3.1 Begriffsbestimmung der Beschaffungund Organisation 5 1.3.2 Beschaffungsstrategien zur Umsetzung von Einkaufszielen 9 1.3.3 Gestaltungsdimensionen der Beschaffungsorganisation 13 2. Lead-Buyer-Konzepte in Unternehmen 21 2.1 Umfeldanalyse der Beschaffungsorganisation 21 2.2 Die DaimlerChrysler AG 30 2.2.1 Die Organisation der DaimlerChrysler AG 30 2.2.2 Das Lead-Buyer-Konzept der DaimlerChrysler AG 31 2.3 Die Bayer AG 41 2.3.1 Die Organisation der Bayer AG 41 2.3.2 Das Lead-Buyer-Konzept der Bayer AG 43 2.4 Die ThyssenKrupp AG 50 2.4.1 Die Organisation der ThyssenKrupp AG 50 2.4.2 Das Lead-Buyer-Konzept der ThyssenKrupp AG 51 2.5 Zusammenfassende Ergebnisse 59 3. Adaption des Lead-Buyer-Konzepts auf den deutschen Krankenhausmarkt 63 3.1 Der Krankenhausmarkt in Deutschland 63 3.2 Probleme in der Klinikbeschaffung 73 3.3 Darstellung eines Lead-Buyer-Konzepts für den deutschen Krankenhausmarkt 76 4. Zusammenfassung und Ausblick 88 Literaturverzeichnis 94 Anhang 106 Eidesstattliche Erklärung 107
Textprobe: Kapitel 3.2, Probleme in der Klinikbeschaffung:
Die Weiterentwicklung des heute noch anzutreffenden rein abwicklungsorientierten Krankenhauseinkaufs zu einer professionell integrierten Beschaffungsorganisation, in der die Aufgabenträger im fachkompetenten Dialog mit internen Funktionsbereichen (z. B. Fachabteilungen) und externen Lieferanten eine kostenoptimale, qualitativ hochwertige und reibungslose Versorgung alle Bedarfsträger im Krankenhaus gewährleisten, stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor im Krankenhaus dar. Ein grundsätzliches Umdenken im Hinblick auf das traditionelle Verständnis - der Einkäufer ist ein reiner Bestellabwickler - muss zwischen Einkäufern und medizinischem und pflegerischem Personal stattfinden.
Häufig bestellen heute noch Pfleger und Mediziner aus reiner Gewohnheit die gleichen Produkte bei ihnen bekannten Lieferanten, was die Heterogenität des eingesetzten Materials in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen stetig ansteigen lässt. Bedingt durch das große Angebot an medizinischen Sachbedarf in Deutschland (etwa 300.000 Produkte) werden bei prinzipiell standardisierbaren Produkten, wie z. B. Handschuhen oder Spritzen, fallspezifische Bestellungen von den Anwendern (Ärzten und Pflegekräften) vorgenommen. Ein kritisches Hinterfragen dieser Bestellungen vonseiten des Einkaufs findet nur in Ausnahmefällen statt.
Die Hauptgründe dafür liegen u. a. in dem unzureichenden medizinischen Fachwissen der Einkäufer, der fehlenden Rückendeckung durch das Klinikmanagement im Konfliktfall zwischen Einkäufern und Bedarfsträgern und dem oben genannten Selbstverständnis, das der Einkäufer ein bloßer Erfüllungsgehilfe der Mediziner und Pflegekräfte ist. Das hat zur Folge, dass bei vergleichbaren Klinikstrukturen die Zahl der eingesetzten Artikel von 4000 bis 6000 differiert. Ein oft nicht zwischen Fachabteilungen gebündeltes und koordiniertes Beschaffungsportfolio an Produkten mit einer Vielzahl an Lieferanten entsteht.
In deutschen Krankenhäusern sind teilweise 600 Lieferanten für die Lieferung des medizinischen Sachbedarfs eines Krankenhauses dabei nicht unüblich. Da in vielen Krankenhäusern in diesem Bereich eine solide Datengrundlage fehlt, liegen oft hohe Preisdifferenzen von teilweise 400 Prozent zwischen substituierbaren Produkten verschiedener Hersteller vor. Ein Beispiel dafür findet sich im Bereich von Herzschrittmachern. Für identische Indikationen werden von 4 Herstellern Herzschrittmacher eingesetzt, wo teilweise Preisunterschiede von 500 Euro pro Stück bei Einkammerschrittmachern und bis zu 1100 Euro pro Stück bei Zweikammerschrittmachern vorliegen.
Die Probleme und Herausforderungen im Einkauf und dessen strategische Bedeutung im Krankenhaus werden von Krankenhausmanagern zwar erkannt, aber die Reaktionen durch mögliche Veränderungen vollziehen sich in unterschiedlichem Tempo. Ein Großteil der Arbeitszeit der Mitarbeiter in der Krankenhausbeschaffung wird nach wie vor mit operativen Tätigkeiten (operativen Aufgaben aus Kapitel 1.3.1) ausgefüllt, wobei strategische Aufgaben vernachlässigt werden. Die Frage nach dem Vorliegen einer organisatorischen Trennung von strategischem und operativem Einkauf wurde nur von 4 Prozent der Teilnehmer in einer Umfrage aus dem Jahr 2005 mit Ja beantwortet. 55 Prozent verneinten diese Frage und verwiesen darauf, dass die Einkäufer in der Krankenhausbeschaffung Generalisten sind.
Die schlechte Stellung der Einkäufer in den dezentralen Beschaffungseinheiten, wie Kliniken und Pflegeheimen, gegenüber den Anwendern und die fehlende Zusammenarbeit im Rahmen von crossfunktionalen Teams, z. B. durch Diskussionen in Fachausschüssen für Kardiologie, besetzt aus Einkäufern, Ärzten und Pflegekräften über verschiedene Kliniken oder Pflegeheime hinweg, verhindert die Bündelung von Wissen und Mengen in der Beschaffung. Das hat zur Folge, dass die Problemorientierung und technologische Kompetenz der Mitarbeiter in der Beschaffung eher gering ist und die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, die i.d.R. gut ausgebildete, durch Bonuszahlungen hoch motivierte Außendienstmitarbeiter in Verhandlungen schicken, unzureichend ist. Verhandlungserfolge in Form von konditionellen Einsparungen sind aus der Sicht des Krankenhauseinkaufs somit nur bedingt möglich.
Hinzu kommt, dass durch historisch gewachsene vertriebliche Wege, bei denen der Chefarzt oder der Direktor und nicht der Einkäufer im Krankenhaus der erste Ansprechpartner für Lieferanten ist, ökonomische Faktoren bei der Beschaffung in den Hintergrund rücken lässt. Das Fehlen klarer Entscheidungsstrukturen, Verantwortungszuordnung und Weisungsrechte in der Beschaffung stellt dabei die Glaubwürdigkeit der Krankenhausbeschaffung infrage.
Link zur Arbeit: http://www.diplom.de/katalog/arbeit/10649Arbeit zitieren: Lindenbach, Alexander Mai 2007: Analyse von Lead-Buyer-Konzepten zur Adaption auf den deutschen Krankenhausmarkt, Hamburg: Diplomica VerlagBestellmöglichkeiten und Preise:Bezugspreis eBook (PDF-Datei) per Download: EUR 48,00 inkl MwSt.
Bestellnummer: ISBN 978-3-8366-0649-3
Arbeit hier downloaden