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Dienstag, 30. März 2010
Montag, 29. März 2010
Helmstedt: Klinik-Verkauf geht in zweite Runde
Helmstedt: Klinik-Verkauf geht in zweite Runde
Die erste Verhandlungsrunde für den Verkauf des Kreiskrankenhauses in Helmstedt sei abgeschlossen, die zweite stehe nun kurz bevor, sagte Kreis-Kämmerer Wolfgang Herzog auf Anfrage. „Nach dieser zweiten Runde werden die Angebote der Kaufinteressenten so präzise gefasst sein, dass man Aussagen zum Beispiel zum geplanten Umgang mit dem vorhandenen Klinikpersonal miteinander vergleichen kann.“ Weitere Angaben wollte Herzog mit Blick auf das laufende Bieterverfahren nicht machen.
Erst wenn verbindliche Informationen vorlägen, mache es Sinn, den Kreistag mit Details zu versorgen. Wann das sein werde, stehe noch nicht fest. Der Landkreis möchte mit einem der Kaufinteressenten, darunter sollen sich die städtischen Kliniken aus Braunschweig und Wolfsburg befinden, eine neue GmbH gründen – als strategische Partnerschaft. mis
Samstag, 27.03.2010
via newsclick.de
Samstag, 27. März 2010
Bescheidene Aussichten für kommunale Krankenhäuser
Bescheidene Aussichten für kommunale Krankenhäuser
Um die Investitionsfähigkeit der meisten kommunalen Krankenhäuser Deutschlands ist es eher schlecht bestellt. Nur 16 Prozent sind gut aufgestellt, 35 Prozent haben keine finanzielle Kraft, sich für die Zukunft zu rüsten. Das geht aus dem Krankenhaus Rating Report 2010 des Rheinisch-Westfälischen Instituts für Wirtschaftsforschung (RWI) hervor und wurde als Ergebnis heute von RWI-Forschungskoordinator Boris Augurzky während des 9. Nationalen DRG-Forums plus im Berliner Estrel vorgestellt. Das DRG-Forum läuft noch an diesem Freitag; mehr als 1.000 Klinikmanager folgen dem zweitägigen Programm, das der Bibliomed-Verlag und dessen Geschäftsführerin Uta Meurer ausgearbeitet hatten.Augurzky prognostiziert, viele kommunale Kliniken würden sich zu regional starken Verbünden zusammen schließen müssen, um den starken konfessionellen und privaten Konkurrenten Paroli bieten zu können. Der Marktanteil der Kommunalen werde deswegen von derzeit 49 auf 40 Prozent zurück gehen. Ostdeutsche städtische Kliniken könnten sich in der Zukunft besser bewähren als die im Westen, weil die Krankenhäuser in den fünf neuen Ländern weitaus geringere Ausgaben für die Altersversorgung ihrer Mitarbeiter schultern müssten.
2010 erwartet Augurzky nach eigener Aussage bei allen kommunalen Häusern hierzulande ein Gesamt-Defizit von 750 Millionen Euro. Dass Zweidrittel der Kliniken in städtischem oder Kreiseigentum ein ausgeglichenes oder sogar ein kleines Plus in diesem Jahr erwirtschaften können, sage wenig über deren Zukunftsfähigkeit aus. Nur die Hälfte habe einen Kapitalstock, der es erlaube, ins Haus zu investieren. Kleinere kommunale Krankenhäuser mit weniger als 200 Betten gibt das RWI lediglich eine Chance, wenn diese sich stark spezialisieren.
via bibliomed.de
SRH erweitert Vorstand um Konzern-Chef Hekking
26.03.10: SRH erweitert Vorstand um Konzern-Chef Hekking
Der Aufsichtsrat des Heidelberger Gesundheitskonzerns SRH hat gestern den Vorstandsvorsitzenden Klaus Hekking (Foto) sowie seinen Stellvertreter Hans-Joachim Eucker bestätigt und den Vorstand um ein weiteres Amt erweitert. Hekking übernimmt zudem den Aufsichtsratsvorsitz der SRH Kliniken von Professor Axel Ekkernkamp, der das Amt ein Jahr lang interimistisch inne hatte.
Hekking bleibt als Vorstands-Chef weiter für die Gesamtleitung des Konzerns und den Geschäftsbereich Hochschulen verantwortlich. Eucker erhält das neu zugeschnittene Ressort Personal, Recht, Steuern und Versicherungen und leitet zudem den Konzernbereich Bildung und Rehabilitation. Neu in den Vorstand berufen wurde Thomas Wolfram für den Bereich Gesundheit und IT-Systeme. Er übernimmt zugleich den Vorsitz der Geschäftsführung der SRH Kliniken, den Hekking seit 2009 als Interims-Chef geführt hatte.
Von der Neuordnung der Konzernspitze verspricht sich der Vorstand eine gestraffte Führung und eine Verbesserung des Synergiemanagements zwischen den Konzernbereichen.
via bibliomed.de
Freitag, 26. März 2010
P.E.G. - Fachberatung am 14.10.2010
14. Oktober 2010
Hotel Hilton Munich Park / München
11. P.E.G.-Fachtagung
"Gesundheitswirtschaft im Wandel"
Auch 2010 bietet die P.E.G wieder den Branchentreff in der Gesundheitswirtschaft:Fachtagung 2010 - Gesundheitswirtschaft im Wandel
14. Oktober 2010,
Hotel Hilton Munich Park, MünchenGesundheitswirtschaft - die Zukunftsbranche (Chancen und Herausforderungen)
Wir laden Sie ein, unter der Moderation von Herrn Prof. Dr. Uwe Preusker und folgenden Kennern der Szene mitzudiskutieren:
- Daniel Bahr, MdB, Parlamentarischer Staatssekretär im BMG
- Prof. Herbert Rebscher, DAK, Vorstandsvorsitzender
- Wolfgang Pföhler, Rhön AG
- Prof. Dr. Joachim Jähne, Berufsverband der Chirurgen, Referatsleiter Gesundheitswirtschaft
- Wolfgang Zöller, MdB, Patientenbeauftragter der Bundesregierung (angefragt)
- Wolfgang Bayer, Siemens AG, Leiter Business Management (angefragt)
Darüber hinaus freuen wir uns auf weitere namhafte Persönlichkeiten aus der Gesundheitswirtschaft mit folgenden Themen:
- Ärzte- und Pflegekräftemangel
(Prof. Dr. Werner Romen, Bad Mergentheim)- Kosten versus Wirtschaftlichkeitsberechnung bei den Sachmitteln
(Prof. Dr. Wilfried von Eiff, CKM Münster)- Elektronische Beschaffungsabwicklung - Quo Vadis?
(Frau Prof. Ursula Hübner, FH Osnabrück)Hier finden Sie in Kürze weitere Informationen zu Programm und Anmeldung.
Wir freuen uns, Sie im Oktober auf unsere Fachtagung begrüßen zu dürfen.
Ihr Anton J. Schmidt
(Vorstandsvorsitzender)
und das P.E.G. Team
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:P.E.G. Einkaufs- und
Betriebsgenossenschaft eG
Ulrike Stemplinger
Ulrike.Stemplinger(at)peg-einfachbesser.de
Fon: 089 - 623 002 437
Fax: 089 - 623 002 45
Verpflegungsmanagement - P.E.G. - Fachberatung für Krankenhäuser, Kliniken, Reha, Pflege, Altenheime
Der Angebotskatalog für Klinik, Reha und Altenheim
- Personalberechnung nach REFA und GPA
- Arbeitsschutz
- Qualitätsmanagement Küche
- Gäste-, Kunden-, Patienten- und Bewohnerzufriedenheit
- Speisenrestebewertung
- Mitarbeiterschulung
- HACCP und IfSG
- Eigenregie
- Lieferantenbewertung
- Lieferantenbündelung
- Lebensmittelbudget
- Lebensmittelstandzeiten
- Kennzeichnung auf Speisenplänen
- Nährwertberechnung
- Küchenhygiene
- Lebensmittelhygiene
- Wirtschaftlichkeit
- Prozessanalyse
- Prozessoptimierung
- Benchmark
- Erfassung von Beköstigungstagen
- Beratung für Küchen und Verpflegungsbereiche
- Optimierung der Verpflegungsleistung
- Klinik und Heimbereiche
- Leistungserfassung
- Reduzierung der Speisenabfälle
- Qualitätssteigerung
- Kostenreduzierung
- Effizienzsteigerung
- Erstellung von Leistungsverzeichnissen für Fremdvergabe
Dienstag, 23. März 2010
Krankenhausmarkt: Warten auf die Welle | FTD.de
Krankenhausmarkt
Warten auf die Welle
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Die Kassen der Klinikkonzerne sind voll, die der Kommunen leer. Trotzdem ist von der viel beschworenen Übernahmeoffensive der Privaten kaum etwas zu spüren.Anzeige
Eigentlich müsste die Welt in Ordnung sein für Deutschlands private Krankenhausbetreiber: Ihre Bilanzen für 2009 zeigen trotz der Krise traumhaftes Wachstum; ihre Kassen sind ebenso voll, wie die der Kommunen leer; das Rheinisch-Westfälische Institut für Wirtschaftsforschung prophezeite im vergangenen Jahr, dass 17 Prozent aller öffentlichen Kliniken 2010 vor der Insolvenz stünden; und es gibt eine neue Regierung - ohne die Privatisierungsbremse SPD. Die ersehnte Klinik-Übernahmewelle könnte also längst rollen. Könnte.Trotz bester Umstände hat sich auf dem deutschen Klinikmarkt bislang wenig bewegt - und das dürfte vorerst so bleiben: Der Chef des Helios-Kliniken-Mutterkonzerns Fresenius , Ulf Schneider, erklärte bei Veröffentlichung der Jahreszahlen, er sehe im deutschen Markt derzeit sechs Übernahmeziele, nicht alle davon passten aber zum Konzern. Das Rhön-Klinikum spricht immerhin von sieben bis acht Kandidaten; bescheidene Größen angesichts von mehr als 2000 deutschen Krankenhäusern.Welle? Ein Rhön-Vorstand winkt sofort ab. Auch Helios-Chef Francesco de Meo ist vorsichtig: "Wir erwarten ab 2010 noch keine Welle." Dennoch werde die Zahl der Privatisierungen steigen, sagt er. Die öffentliche Hand sei ja knapp bei Kasse.
Kommunen halten an Kliniken festMarode Häuser übernehmen und auf Rendite trimmen, das ist, vereinfacht, das Geschäftsmodell der Klinikkonzerne. Geld ist da, nur beim Ausgeben hakt es: Wesentlich weniger Kliniken als erwartet stehen zum Verkauf, oft verbunden mit überhohen Investitionspflichten. Die Stimmung gegen Privatisierungen heizt sich auf, hinzu kommt Konkurrenz durch regionale Klinikverbünde.Dennoch haben die Privaten viel vor: Das börsennotierte Rhön-Klinikum könnte nach einer Kapitalerhöhung von rund 500 Mio. Euro im vergangenen Jahr nun für 1 Mrd. Euro zukaufen. Die Sana Kliniken wollen pro Jahr um bis zu 200 Mio. Euro aufstocken, Helios möchte im Schnitt 150 Mio. Euro Umsatz pro Jahr erwerben. Momentan halten die drei großen Wettbewerber Rhön, Helios und Asklepios je etwa drei Prozent am rund 65 Mrd. Euro schweren deutschen Klinikmarkt.Nach Wirtschaftslogik können Kommunen und Länder angesichts ihrer Finanzlage gar nicht anders als verkaufen, doch "dass sie derart an ihren Krankenhäusern festhalten, hätte keiner gedacht", sagt Hartmut Schmidt von HPS Research.
Wie Öffentliche Krankenhäuser wirtschaftenEinige öffentliche Kliniken dürften ihre Lage jedoch verbessert haben: Die Reform der Krankenhausfinanzierung brachte ihnen im vergangenen Jahr 3,5 Mrd. Euro mehr, und das Konjunkturpaket zusätzlich rund 1 Mrd. Euro. "Den Krankenhäusern geht es längst nicht so schlecht, wie manche Zahlen glauben machen", sagt Jan Hacker, geschäftsführender Partner der Klinikberatung Oberender & Partner. In der Branche munkelt man sogar, die Politiker verschöben Defizite aus anderen Haushaltsbereichen zu den Kliniken und hofften, die Wähler seien bei Schulden in der Krankenversorgung gnädiger.Überdies haben die öffentlichen Häuser selbst Wirtschaften gelernt: Sie schließen sich - ähnlich den freigemeinnützigen Trägern - zu Verbünden zusammen, nutzen die neue Größe bei Einkauf und Verwaltung und holen sich fähige Manager, nicht zuletzt von den Privaten. "Bei den regionalen Verbünden sind oft sehr gute Lösungen entstanden", sagt Marcus Bauer, Public-Sector-Experte des Beratungsunternehmens Booz & Company.So erwirtschaftet die stiftungseigene SRH Holding mit ihren sieben Kliniken in Thüringen und Baden-Württemberg bei 360 Mio. Euro Umsatz sieben Prozent Rendite. "Bei der Rentabilität können wir schon bei den Großen mithalten", sagt SRH-Chef Klaus Hekking. Helios kam im vergangenen Jahr auf eine Ebit-Marge von 8,5 Prozent, bei Rhön waren es 7,8 Prozent. Außerdem habe die SRH auch eine "Kriegskasse", verrät der Chef, deren Inhalt reiche, um ein gutes Krankenhaus zu erwerben.
Teil 2: Bürger leisten Widerstand
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via ftd.de
Freitag, 19. März 2010
"Best in Class"-Einkauf
Ausgabe 01/ 2009
"Best in Class"-Einkauf
R. Schwientek, O. Rong, Dr. N. Pipic, R. Grimm
Erschließung von nachhaltigen Potenzialen im Sachkostenmanagement von Krankenhäusern
Für das Sachkostenmanagement existiert eine Vielzahl von Strategien zur Erschließung von Optimierungspotenzialen. Roland Berger Strategy Consultants hat den „Best in Class“-Ansatz entwickelt. Dieser umfasst neben der Kostenreduktion die Neugestaltung der Einkaufsprozesse und die Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation und ermöglicht so nicht nur kurzfristige Einsparungen im Sachkostenbereich, sondern eine lang anhaltende Realisierung.
Die Ergebnisse einer internationalen Roland Berger-Einkaufsstudie „Purchasing Excellence“ zum Beschaffungswesen von Krankenhäusern zeigen ein deutliches Optimierungspotenzial gegenüber Best Practice-Industriestandards. Der Einkauf in Krankenhäusern hat vielfach immer noch den Charakter eines Verwaltungsaktes und konzentriert sich auf operative Bedarfserfüllung und Abhandlung von Standardprozessen. Strategische Bedarfsanalyse, Lieferantenmanagement und -auswahl sind häufig erst in Anfängen zu sehen. Auch die prozesstechnische Aufstellung und Anwendung moderner e-Procurement-Plattformen ist erst vereinzelt entwickelt oder befindet sich im Aufbaustadium. In Krankenhäusern lassen sich vier Evolutionsstufen des Beschaffungswesens differenzieren.
Im Beschaffungswesen existieren zahlreiche Ansätze, Methoden und Instrumente zur Realisierung von Kostensenkungspotenzialen. Daher kommt der stringenten und systematischen Identifikation und Anwendung der geeigneten Hebel eine sehr hohe Bedeutung zu. Noch wichtiger ist es jedoch, dass Sachkostenoptimierung kein „Strohfeuer“ ist, sondern in eine dauerhafte Niveauveränderung des gesamten Beschaffungswesens eingebettet ist. Roland Berger hat daher in der Industrie bewährte Ansätze zur Einkaufsoptimierung gemeinsam mit Krankenhäusern zu einem neuen und umfassenden Best Practice-Transfer-Ansatz weiterentwickelt. Dieser verbindet die Einsparungen von Sachkosten mit der systematischen Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation und der Einkaufsprozesse im Krankenhaus und schafft so die gewünschte Nachhaltigkeit. Dies ist für uns „Best in Class“-Einkauf.Daraus ergeben sich zwei Stoßrichtungen:
Stoßrichtung 1:
Identifikation und Realisierung von vorrangig kurzfristigen Ergebnisverbesserungen (Einsparungshebel) durch konsequentes Warengruppenmanagement (Preis und Menge) in ausgewählten Bereichen. Die Bearbeitung erfolgt in folgenden Phasen:
Die vielversprechenden Potenziale im Rahmen einer Sachkostenoptimierung im Krankenhaus sind nur bei Beseitigung zahlreicher Hindernisse zu realisieren.
Lösungen gegen den Kosten- und Ergebnisdruck
Die primären Aufwandstreiber eines Krankenhauses sind:
- Personalaufwand,
- medizinischer Sachaufwand,
- sonstiger Sachaufwand.
Der Personalaufwand, mit rund 60 Prozent der größte Aufwandstreiber, bildet den anspruchsvollsten und nur mittelfristig erschließbaren Optimierungsbereich. Gerade in Krankenhäusern ist die Durchsetzung eines notwendigen Personalabbaus, um Einsparungen zu generieren, mit sozialen und politischen Hürden verbunden, die äußerst zeitaufwändig sein können.
Potenziale können jedoch häufig auch im Sachaufwandsblock (22 Prozent medizinischer, 18 Prozent sonstiger Sachaufwand) erschlossen werden. Diese sind meist deutlich kurzfristiger zu heben, bieten erhebliche Einsparungen und können trotzdem nachhaltig auf die Ergebnissituation wirken.
Mit konsequentem Sachkostenmanagement können in fast allen Warengruppen Einsparungen realisiert werden. Die Potenzialhöhe liegt im Mittel über das Gesamtvolumen bei acht bis 15 Prozent. Die konkrete Einsparungshöhe ist im Einzelfall allerdings stark abhängig von der Größe des Einkaufsvolumens, dem bisher erreichten Standardisierungsgrad und nicht zuletzt dem Kooperationswillen zur Kostensenkung auf Beschaffungs- und Anwenderseite.
Die größten Potenziale liegen dabei häufig in medizinischen Warengruppen, da hier in der Vergangenheit wirtschaftliche Notwendigkeiten hinter eine rein medizinische Sichtweise zurücktraten. Medizinische Produkte stellen allerdings aufgrund des direkten Einflusses auf die Patientenbehandlung den sensibelsten und schwierigsten Bereich für Änderungen dar. Dieser Zusammenhang lässt sich abbilden, indem medizinische und nichtmedizinische Warengruppen nach durchschnittlichem Einsparungspotenzial und Umsetzungsschwierigkeit (anhand der Patientennähe von hoch bis niedrig) kategorisiert und verglichen werden. Anzusetzen wäre demnach dort, wo am schnellsten die größten Erfolge realisiert werden können.
Im Beschaffungswesen existieren zahlreiche Ansätze, Methoden und Instrumente zur Realisierung von Kostensenkungspotenzialen. Daher kommt der stringenten und systematischen Identifikation und Anwendung der geeigneten Hebel eine sehr hohe Bedeutung zu. Noch wichtiger ist es jedoch, dass Sachkostenoptimierung kein „Strohfeuer“ ist, sondern in eine dauerhafte Niveauveränderung des gesamten Beschaffungswesens eingebettet ist. Roland Berger hat daher in der Industrie bewährte Ansätze zur Einkaufsoptimierung gemeinsam mit Krankenhäusern zu einem neuen und umfassenden Best Practice-Transfer-Ansatz weiterentwickelt. Dieser verbindet die Einsparungen von Sachkosten mit der systematischen Weiterentwicklung der Einkaufsorganisation und der Einkaufsprozesse im Krankenhaus und schafft so die gewünschte Nachhaltigkeit. Dies ist für uns „Best in Class“-Einkauf.Daraus ergeben sich zwei Stoßrichtungen:
Stoßrichtung 1:
Identifikation und Realisierung von vorrangig kurzfristigen Ergebnisverbesserungen (Einsparungshebel) durch konsequentes Warengruppenmanagement (Preis und Menge) in ausgewählten Bereichen. Die Bearbeitung erfolgt in folgenden Phasen:
1. Ist-Analyse des Beschaffungsportfolios: Das jährliche Beschaffungsvolumen wird in Warengruppen strukturiert und analysiert. Analyseschwerpunkte sind das Artikelspektrum, das Lieferantenportfolio und die Bedarfsträgerstruktur.
2. Diskussion von Hebeln und Maßnahmen: Auf Basis der Analyseergebnisse erfolgen eine Diskussion der Möglichkeiten und Abschätzung der Potenziale pro Warengruppe sowie die Festlegung von Hebeln und Bearbeitungsumfang.
3. Marktbearbeitung durch Betätigung der Einsparungshebel: Durchführung von Lieferantenverhandlungen und Standardisierungsworkshops mit Anwenderbeteiligung stehen im Mittelpunkt der Marktbearbeitung.
4. Validierung der Ergebnisse und finale Festlegung: Vertragsabschluss mit ausgewählten Lieferanten und Fixierung der Produktstandards sowie deren interne Kommunikation schließen die erfolgreiche Bearbeitung pro Warengruppe ab.
Durch fallspezifische Auswahl entsprechend der jeweiligen Ausgangssituation und konsequenter Anwendung der Einkaufsinstrumente und -hebel werden die besten Ergebnisse erzielt. Für die Sachkostenoptimierung im Krankenhaus erweisen sich die Instrumente (Hebel) einer systematischen Konkurrenzierung zwischen Lieferanten sowie Standardisierung/Sortimentsstraffung innerhalb von Produktgruppen warengruppenübergreifend als am wirksamsten.
Für Spezialbereiche wie den Laborgerätepark empfehlen sich hingegen Analysen nach der „Total Cost of Ownership“-Methodik, für Verbandsstoffe die Beschaffung aus Best Cost-Regionen.
Stoßrichtung 2 kann parallel oder nachfolgend zu Stoßrichtung 1 initialisiert und angegangen werden. Hier wird ergänzend die organisatorische, prozessuale und systemseitige Aufstellung des Beschaffungswesens untersucht und gegebenenfalls weiterentwickelt, um so eine nachhaltige Professionalisierung und Absicherung der Kostensenkungen zu erreichen. Die Bearbeitung kann wie folgt durchgeführt werden:
1. Intensive Analysephase mit Aufnahme der Ausgangslage der Einkaufsprozesse und deren Schwachstellen.
2. Bewertung der Schwachstellen und Detaillierung der Zusammenhänge mit Organisationsstruktur und IT-Systemlandschaft.
3. Entwurf des Sollkonzeptes und finale Definition per Lastenheft.
4. Anschub der Umsetzung und Definition Umsetzungszeitplan und Verantwortlichkeiten.
Die vielversprechenden Potenziale im Rahmen einer Sachkostenoptimierung im Krankenhaus sind nur bei Beseitigung zahlreicher Hindernisse zu realisieren.
- Die Anwender reagieren auf Projekte zur Sachkostenoptimierung oftmals mit großer Zurückhaltung bis hin zum offenen Widerstand. Durch Produktstandardisierung und -bündelung befürchten die Anwender eine Senkung der Behandlungsqualität und eine Beschneidung ihrer „medizinischen Freiheit“.
- Der Einkaufsbereich ist häufig durch eine unzureichende Datenlage sowie unzureichende medizinische Fachkenntnisse gekennzeichnet.
- Wirksame Controllinginstrumente und -prozesse, um die Einhaltung der Standards nachvollziehen zu können, fehlen oftmals oder sind nur in Ansätzen entwickelt. Nur ein diese Hindernisse aufnehmender Projektansatz, verbunden mit entsprechender Projektdurchführung und -organisation, kann zu den gewünschten Erfolgen führen.
Die Erfolgsfaktoren eines solchen Projektes sind:
- Ein Kernelement ist die konsequente Einbindung der Anwender bei der Bearbeitung und Optimierung medizinischer Warengruppen von Beginn an. Hier sollten gemeinsame Warengruppenteams aus Beschaffungs-, Anwender- und Beraterseite eingesetzt werden.
- Eine essenzielle Voraussetzung für rasche Projektfortschritte und -erfolge besteht in einer klar strukturierten und stringenten Projektorganisation. Aufsetzend darauf gewährleistet die konsequente und professionelle Projektdurchführung das Ausschöpfen der Potenziale und verhindert Umsetzungsstörungen oder eine Verzögerung durch interne Widerstände.
- Bestehen Zweifel oder Intransparenz hinsichtlich der aktuellen Datenlage, so sollte im Einkauf noch vor Projektstart die Schaffung von valideren Daten als korrekte Ausgangsbasis erfolgen. Dies gewährleistet nachfolgend eine transparente und glaubwürdige Entscheidungsgrundlage und vermeidet Verzögerungen und Mehraufwand während der Marktbearbeitung. Genauso wichtig ist es, dass diese Datenlage von den Anwendern akzeptiert wird. Daher sollten diese in die Aufbereitung der Daten miteinbezogen werden.
- Die Absicherung und das Controlling der Effekte nach Projektdurchführung erzeugen Nachhaltigkeit – etwa mithilfe der Installation eines Sachkosten-Monitoringtools, welches Kostenverläufe je Warengruppe sowie Preis- und Verbrauchereinflüsse aufzeigt. Dieses kann organisatorisch in die bestehende Controllingorganisation eingebettet und in die IT-Systemlandschaft des Krankenhauses integriert werden.
- Darauf basierend helfen klar definierte Eskalationswege und Sanktionierungsregeln, die Ausgabendisziplin bei sich andeutenden Abweichungen einzuhalten und schließlich die Projektziele zu erreichen. Im Sinne einer Verstetigung eines Projektes kann dies durch die Etablierung eines „Einkaufsboards“ als Schnittstelle zwischen Bedarfsträger und Bedarfsdecker (Einkauf) erfolgen.
Projektbeispiel: Erfolgreiches Sachkostenmanagement
Die Wirksamkeit und das Potenzial, welche durch konsequentes Sachkostenmanagement im Rahmen des „Best in Class“-Ansatzes erreichbar sind, können an den Projektergebnissen in einem deutschen Krankenhaus dargestellt werden. Nach sechs Monaten intensiver Projektarbeit eines gemischten Teams aus Krankenhausmitarbeitern und Beratern standen validierte Einsparungen in Höhe von rund neun Prozent über das gesamte Portfolio als messbares Ergebnis des Projektes fest.
Nachdem erste Ergebnisverbesserungen budgetwirksam erzielt waren, wurden Prozesse und Organisation des Beschaffungswesens analysiert und neu aufgestellt. Dank einer deutlichen Verschlankung der Organisation und infolge der Weiterentwicklung und Neuausrichtung der Prozesse arbeitet der Einkauf heute serviceorientierter, schneller und effektiver. Beispielsweise wurde eine klare inhaltliche Trennung von strategischen und operativen Aufgabenfeldern definiert und strukturell in der Organisation installiert. Dies führte zu einer Stärkung der strategischen Ausrichtung. Des Weiteren konnten durch die Installation eines zentralen Servicepoints die Anfragen gebündelt und dadurch Erreichbarkeit und Reaktionszeit des Einkaufs erhöht werden. Die Beschaffungsfunktion des Krankenhauses wurde somit umfassend und nachhaltig optimiert und trägt mittlerweile zu einer positiven wirtschaftlichen Entwicklung des gesamten Unternehmens bei.
Anschrift der Verfasser:
Roland Schwientek
Oliver Rong
Dr. Nedim Pipic
Robert Grimm
Alt Moabit 101
10559 Berlin
f&w 1/2009, Seiten 55 bis 58
Die Vielfalt der Einkaufsgemeinschaften bietet für jeden etwas
Ausgabe 04/ 2009
Die Vielfalt der Einkaufsgemeinschaften bietet für jeden etwas
Prof. Dr. J. Schlüchtermann, V. Meinecke, A. Nottinger
Studie zeigt: Krankenhäuser sind hochzufrieden, haben aber unterschiedliche Ansprüche
Die Universität Bayreuth hat in einer aktuellen Studie Krankenhäuser zu ihren Erfahrungen mit und Einstellungen gegenüber Einkaufsgemeinschaften befragt. Neben hoher Zufriedenheit der Krankenhäuser mit ihren Einkaufsgemeinschaften ergeben sich Anregungen, wie die Einkaufsgemeinschaften ihr Dienstleistungsangebot in Richtung Wirtschaftlichkeits- und Prozessanalysen sowie Lieferantenmanagement und Dienstleistungen rund um das Produkt ausbauen sollten.
Nur etwa ein Drittel der befragten Krankenhäuser gab an, bereits in einer anderen Einkaufsgemeinschaft Mitglied gewesen zu sein, während die Mitgliedschaft für zwei Drittel die erste und bislang einzige darstellt. Dies signalisiert bereits, dass der Großteil der Häuser mit der Arbeit ihrer Einkaufsgemeinschaft zufrieden ist und ein Wechsel eher selten notwendig erscheint. Auf die Frage nach einer möglichen Doppelmitgliedschaft in mehreren Einkaufsgemeinschaften antworteten nur etwa 15 Prozent mit „Ja“. Der Großteil der Krankenhäuser ist zeitgleich somit nur in einer einzigen Einkaufsgemeinschaft. Aus diesem Ergebnis lässt sich ableiten, dass das Angebot der Einkaufsgemeinschaften die subjektiven Bedürfnisse der Krankenhäuser bereits vergleichsweise umfassend zufriedenstellt. Zudem plant so gut wie keiner der Studienteilnehmer, seine aktuelle Einkaufsgemeinschaft zu verlassen.
Spezielle und komplexe Produkte beschaffen die Krankenhäuser selbstKnapp 90 Prozent der befragten Krankenhäuser beziehen nur einen Teil ihrer Produkte über die Einkaufsgemeinschaft. Die unabhängige Beschaffung von Teilen des Produktspektrums begründet ein Viertel der Häuser mit besseren Konditionen im Fall selbstständiger Beschaffung. Außerdem werden nicht immer alle gewünschten Produkte von der Einkaufsgemeinschaft angeboten. Dies ist insbesondere für hoch spezialisierte Einrichtungen der Fall, die sehr spezifische und seltene Produkte benötigen. Für diese Art von Produkten ist eine Bündelung durch die Einkaufsgemeinschaft auch nicht sinnvoll, da die Produkte von so wenigen Einrichtungen benötigt werden, dass durch die Bündelung kaum eine erhöhte Nachfragemacht erreicht werden kann.
Weiterhin führten die Krankenhäuser an, dass ihre bevorzugten Lieferanten teilweise nicht bei der Einkaufsgemeinschaft gelistet sind oder sie Verpflichtungen gegenüber den regionalen Anbietern empfinden. Dennoch beziehen 50 Prozent der Krankenhäuser bereits mehr als die Hälfte ihrer Produkte über die Einkaufsgemeinschaft und sehen sie somit als entscheidenden Partner im Einkauf. Nur 17 Prozent der Krankenhäuser beziehen weniger als ein Fünftel der Produkte über die Gemeinschaft. Damit kann bereits von einer starken Verbreitung und Durchsetzung von Einkaufsgemeinschaften auf dem deutschen Krankenhausmarkt ausgegangen werden.
Die häufigsten über die Einkaufsgemeinschaften bezogenen Produkte stellen die Medizinartikel dar. Ihren Bedarf an einfachen Medikalprodukten decken alle befragten Krankenhäuser über die Einkaufsgemeinschaft; für spezielle Medikalprodukte und besonders Medizintechnik gilt dies in vergleichsweise geringem Umfang. Die Einkaufsgemeinschaften können ihre Stärke der Nachfragebündelung offensichtlich am besten bei einfachen, häufig verwendeten Produkten ausspielen. Komplexere und langfristig verwendete Produkte, wie die Medizintechnik, kaufen die Krankenhäuser oft unabhängig von einer Einkaufsgemeinschaft ein. Bei der Beschaffung von Artikeln des Wirtschaftsbedarfes kooperieren etwa zwei Drittel der Krankenhäuser mit einer Einkaufsgemeinschaft. Der Verwaltungsbedarf und die Arzneimittel werden hingegen nur von einer Minderheit der Krankenhäuser über die Einkaufsgemeinschaften bezogen.
Konsequenzen der Mitgliedschaft in einer EinkaufsgemeinschaftDie Frage nach Verpflichtungen durch die Mitgliedschaft in der Einkaufsgemeinschaft bejahten zwei Drittel der befragten Häuser. Die Abnahmeverpflichtung wurde mit 29 Prozent am häufigsten genannt. Weiterhin müssen sich die Krankenhäuser an die gelisteten Produkte und Lieferanten halten und ihre Umsätze mit den jeweiligen Lieferanten melden. Verbindliche Mengenzusagen an die Industrie und die daraus resultierende Planungssicherheit sind jedoch Voraussetzung für die Einkaufsgemeinschaft, um verbesserte Konditionen mit den Lieferanten aushandeln zu können. Die Umsetzung von Beschlüssen, Kompromissbereitschaft und die Mitarbeit bei der Produkt- und Lieferantenauswahl sind weitere genannte Verpflichtungen der Krankenhäuser. Diese Mitarbeit im Rahmen von Arbeitskreisen wird auf der anderen Seite von den Krankenhäusern aber auch als wertvolle Mitbestimmungsmöglichkeit angesehen.
Als anfängliche Kritik gegen den Beitritt zu Einkaufsgemeinschaften galt die Befürchtung der Krankenhäuser, zu starke Eingriffe in ihre Beschaffungsentscheidungen hinnehmen zu müssen. Auf die Fragen nach den Entscheidungsfreiheiten empfinden drei Viertel der Krankenhäuser ihre Freiräume in der Beschaffung jedoch nicht durch die Mitgliedschaft in einer Einkaufsgemeinschaft beschränkt, und nur knapp ein Viertel der befragten Krankenhäuser wünscht sich mehr Mitbestimmung. Zwar gab etwa die Hälfte der Krankenhäuser an, dass die Mitgliedschaft ihre Beschaffungsentscheidung beeinflusst. Dies wird jedoch dadurch relativiert, dass 50 Prozent der Krankenhäuser auch in Eigenregie Preise zu gleichen Produktbereichen verhandeln, wenn sie der Meinung sind, alleine bessere Konditionen zu erzielen.
Die Krankenhäuser können somit in den Bereichen, in denen die Einkaufsgemeinschaft ihnen keine eindeutigen Vorteile bietet, die Produkte weiterhin alleine beschaffen und somit die Einkaufsgemeinschaft nur für jene Produktgruppen nutzen, bei denen sie sich dadurch deutliche Vorteile versprechen. Zur Erhaltung ihrer Entscheidungsfreiheit erachten rund 76 Prozent der Krankenhäuser auch die Auswahl gelisteter Lieferanten und die Auswahl verschiedener Anbieter innerhalb einer Produktgruppe als wichtig. Um eine kontinuierliche Attraktivität für die Krankenhäuser zu gewährleisten, sollten die Einkaufsgemeinschaften somit eine umfangreiche Auswahl qualitativ hochwertiger und attraktiver Lieferanten für jede Produktgruppe vorhalten.
E-Procurement kein WettbewerbsvorteilDie elektronische Beschaffung setzt sich trotz Startschwierigkeiten zunehmend auch im Krankenhausmarkt durch. Der Großteil der Einkaufsgemeinschaften hat diese Möglichkeit der Vereinfachung des Beschaffungsprozesses bereits für sich entdeckt, sodass diese für etwa 68 Prozent der befragten Krankenhäuser eine elektronische Bestellplattform bieten. Dennoch ist dies nur für 40 Prozent der Krankenhäuser ein Entscheidungskriterium bei der Wahl der Einkaufsgemeinschaft und kann somit nicht als eindeutiger Wettbewerbsparameter für die Einkaufsgemeinschaften gesehen werden.
Weiterhin erhalten 65,5 Prozent der Krankenhäuser eine Rückvergütung durch die Einkaufsgemeinschaft; dies hat jedoch nur für 33 Prozent der Krankenhäuser die Entscheidung zum Beitritt in die Einkaufsgemeinschaft beeinflusst. Auch die Rückvergütung an die Krankenhäuser hat somit für die Wahl der Einkaufsgemeinschaft nur eine relativ geringe Bedeutung und führt ebenso wie die elektronische Bestellplattform zu keinem eindeutigen Wettbewerbsvorteil.
Die meisten Krankenhäuser sind mit der Zusammenarbeit zufriedenDie Frage nach der Zufriedenheit mit der Zusammenarbeit zwischen Einkaufsgemeinschaft und Krankenhaus wurde von etwa 70 Prozent der Befragten mit hoch oder sehr hoch beantwortet. 85 Prozent gaben für die Erreichbarkeit und knapp 60 Prozent für die Transparenz der Arbeit eine hohe bis sehr hohe Zufriedenheit an. Der Informationsgehalt der Homepage wurde nur von rund 40 Prozent der Befragten als gut bis sehr gut beurteilt. Hier scheint es durchaus Verbesserungsbedarf zu geben.
Ein weiterer wichtiger Punkt in der Befragung war die Erhebung der Vor- und Nachteile einer Mitgliedschaft aus der subjektiven Sicht der Krankenhäuser. Die größten Vorteile wurden erwartungsgemäß in der möglichen Kostenreduzierung durch Bündelung von Nachfragemacht und besseren Konditionen, der Übernahme von Dienstleistungen und im Informationsaustausch zwischen den Krankenhäusern und mit den Lieferanten gesehen. Als weitere Argumente wurden die Übernahme von Vertragsverhandlungen und Ausschreibungen durch die Einkaufsgemeinschaften gesehen. Wer auf diese (Outsourcing-)Angebote zurückgreift, kann gegebenenfalls die eigenen Einkaufsabteilungen verkleinern.
Jedoch birgt die Mitgliedschaft nicht nur Vorteile, obgleich der Großteil der Befragten keinen Nachteil für sich in der Einkaufsgemeinschaft sieht. So gaben einige Häuser an, durch die Einkaufsgemeinschaft sei die Flexibilität für krankenhausindividuelle Lösungen stark eingeschränkt sowie die Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen und Sonderangebote vonseiten der Industrie reduziert. Im Allgemeinen überwiegen in der Einschätzung der Krankenhäuser jedoch die Vorteile.
Ergänzend zu der Analyse, wie hoch die Mitgliederzufriedenheit ist, stellt sich naturgemäß die Frage, wovon die Zufriedenheit abhängt. In der Studie wurde daher der Einfluss verschiedener Komponenten auf die Zufriedenheit statistisch geprüft. Zwischen den Freiräumen der Krankenhäuser bei der Einkaufsentscheidung und der Zufriedenheit existiert kein eindeutiger Zusammenhang. Dies ist offensichtlich auf die unterschiedlichen Ansprüche der einzelnen Krankenhäuser an die Einkaufsgemeinschaften zurückzuführen. Manche Krankenhäuser bevorzugen Einkaufsgemeinschaften, die ihnen günstige Konditionen, aber trotzdem Freiräume in der Einkaufsentscheidung ermöglichen. Andere bevorzugen wiederum Einkaufsgemeinschaften, die für sie den gesamten Beschaffungsvorgang abwickeln und für die Krankenhäuser keine weitere Entscheidungsfreiheit vorsehen. Dies erklärt, weshalb ein Teil der Kliniken bei größerer Freiheit sehr zufrieden ist und andere wiederum trotz geringer Freiräume ebenfalls sehr zufrieden sind. Relativ eindeutig ist dagegen der Trend, dass eine höhere Transparenz bezüglich der Arbeit der Einkaufsgemeinschaften gegenüber den Mitgliedern zu einer größeren Zufriedenheit führt. Ähnliches lässt sich auch für den Zusammenhang zwischen der Erreichbarkeit der Einkaufsgemeinschaft und der Zufriedenheit mit dieser feststellen.
Von zentraler Bedeutung für die Gesamtinterpretation der Ergebnisse ist die Analyse des Zusammenhangs zwischen Einkaufsvolumen und Zufriedenheit. Es ergab sich ein Trend, dass die Zufriedenheit mit dem Wertvolumen der über die Einkaufsgemeinschaft beschafften Güter steigt; dieser ist aber statistisch nicht signifikant. Hier zeigt sich ein selektives Verhalten der Krankenhäuser. Zufriedenheit kann sich sowohl dann einstellen, wenn vieles an die Einkaufsgemeinschaft delegiert wird, als auch bei nur gezielter Inanspruchnahme ausgewählter Leistungen.
Welche Aktivitäten übernehmen die Einkaufsgemeinschaften?Vor dem Hintergrund der vergleichsweise hohen subjektiven Zufriedenheit der befragten Krankenhäuser war es besonders interessant, zu erfragen, bei welchen Dienstleistungen die Häuser dennoch Handlungsbedarf sehen. Die Einkaufsgemeinschaften übernehmen für die meisten Häuser bereits Vertragsverhandlungen und setzen Preise und Konditionen fest. Dies verwundert nicht weiter, da die besseren Preise und Konditionen für die Mitglieder eine entscheidende Rolle spielen. Auf der anderen Seite werden Wirtschaftlichkeitsanalysen zwar teilweise von Einkaufsgemeinschaften übernommen, allerdings sehen die Krankenhäuser hier offensichtlich noch Handlungsbedarf. Ähnliches gilt für Prozessanalysen, Dienstleistungen rund um das Produkt und das Lieferantenmanagement. Weitere Aufgaben werden von den Einkaufsgemeinschaften in der Regel nicht übernommen, werden aber auch von den Mitgliedern nicht gefordert. Somit kann als Ergebnis festgehalten werden, dass die Einkaufsgemeinschaften bereits gut wissen, was ihre Mitglieder wünschen. In dem jeweiligen Aufgabenbereich sollten jedoch die Bedürfnisse der Krankenhäuser genau geprüft werden. Denn auch hier gilt, dass jede Klinik je nach Rahmenbedingungen unterschiedliche Anforderungen an die Einkaufsgemeinschaft stellt.Trend zu größeren Verbünden
Die Frage nach der optimalen Größe einer Einkaufsgemeinschaft ist von den Krankenhäusern in dieser Studie relativ eindeutig beantwortet worden. Der Großteil der Krankenhäuser empfindet eine Einkaufsgemeinschaft mittlerer Größe, das heißt 50 bis 400 Mitgliedshäuser, als optimal. Diese besitzt eine ausreichende Größe, um die Verhandlungsmacht der Krankenhäuser zu stärken, ist jedoch trotzdem noch flexibel an die jeweiligen Marktbedingungen anpassbar. Kleine Einkaufsgemeinschaften werden nur von 18,5 Prozent der befragten Häuser bevorzugt, was vermutlich auf die geringe Verhandlungsmacht und die damit verbundenen nicht optimalen Konditionen zurückzuführen ist. Der Trend geht somit weg von kleinen regionalen Zusammenschlüssen der Krankenhäuser, hin zu größeren Einkaufsgemeinschaften. Darüber hinaus gaben 87 Prozent der Häuser an, dass die Einkaufsgemeinschaft ein eigenes Management besitzen sollte. Dies bildet eine wichtige Grundlage für die
Übernahme umfangreicher Aufgaben.
Die Entscheidung für eine Einkaufsgemeinschaft sowie die Ausgestaltungen der jeweiligen Beziehung stellen eine krankenhausindividuelle Entscheidung dar. Vereinfacht ausgedrückt, können die Krankenhäuser in Deutschland in „Heavy-User“ und „Smart-User“ unterschieden werden. Der „Heavy-User“ bezieht einen hohen Wertanteil über die Einkaufsgemeinschaft und gibt einen Großteil der Beschaffungsaufgaben an die Einkaufsgemeinschaft ab. Der „Smart-User“ hingegen bezieht einen geringen Wertanteil über die Einkaufsgemeinschaft und möchte seine Entscheidungsautonomie in Beschaffungsfragen behalten. Die Zufriedenheit ist unabhängig von der Zugehörigkeit zu der jeweiligen Gruppe. Somit gelangt die Studie zu dem Ergebnis, dass die Welt der Einkaufsgemeinschaften durchaus heterogen ist und sich flexibel an die Wünsche der Krankenhäuser anpassen muss. Zudem sind zahlreiche Hinweise gegeben worden, wie die Einkaufsgemeinschaften ihr Aktivitätsspektrum kundenorientiert ausbauen können.
Verlässliche Tendenzaussagen
Die Bedeutung von Einkaufsgemeinschaften für Krankenhäuser wird seit Jahren intensiv diskutiert. Dabei wird zumeist argumentiert, dass es für kaum ein Krankenhaus in öffentlicher oder freigemeinnütziger Trägerschaft sinnvoll sei, sich nicht einer Einkaufsgemeinschaft anzuschließen. Zudem sollten sich die Einkaufsgemeinschaften nach Meinung vieler Experten im Laufe der Zeit in Richtung einer höheren Verbindlichkeit weiterentwickeln. Wir haben dies zum Anlass genommen, in einer unabhängigen empirischen Studie die subjektive Einschätzung der Krankenhäuser zur Arbeit der Einkaufsgemeinschaften zu erfragen. Dazu sind in den Monaten April bis Juni 2009 Fragebögen an insgesamt 384 zufällig ausgewählte Krankenhäuser und die Teilnehmer des 8. Forums für Beschaffungsmanagement in Tuttlingen verschickt worden. Bei einem Rücklauf von 73 Fragebögen (19 Prozent) können die Ergebnisse zwar nicht als repräsentativ eingestuft werden. Sowohl die Trägerstruktur und die regionale Verteilung als auch die Antworten auf Fragen zu bereits in anderen Studien verifizierten Sachverhalten lassen aber den Schluss zu, dass die Studie verlässliche Tendenzaussagen liefert.
Einkaufsgemeinschaften
81 Prozent der befragten Krankenhäuser sind Mitglied in einer Einkaufsgemeinschaft. Dies bestätigt den vermuteten hohen Stellenwert, den die gemeinsame Beschaffung in Deutschland heute besitzt. Prospitalia GmbH und clinicpartner eG sind neben der Sana EKG und der P.E.G. die in der Stichprobe am häufigsten genannten Einkaufsgemeinschaften. Diese Verteilung entspricht nicht ganz der tatsächlichen Situation auf dem Markt, da weitere große Einkaufsgemeinschaften, wie die AGKAMED GmbH, vergleichsweise zu selten genannt wurden. Dies ist aber insoweit unschädlich, als nur eine allgemeine Einschätzung erfragt wurde und nicht einzelne Organisationen auf den Prüfstand gestellt werden sollten. Anschrift der Verfasser:
Prof. Dr. J. Schlüchtermann
Verena Meinecke
Anke Nottinger
Studiengang Gesundheitsökonomie
Universität Bayreuth
Universitätsstraße 30
95440 Bayreuthf&w 4/09, Seiten 377 bis 381
Bibliomed - Zwischen DKG und BMG keimt vertrauensvolle Zusammenarbeit
Einen wahren Begrüßungsmarathon absolvierte der Präsident der Deutschen Krankenhausgesellschaft (DKG), Rudolf Kösters, zum Auftakt des diesjährigen Frühlingsempfangs seines Verbandes. Denn, so hatte man den Eindruck, alle, die in der Gesundheitsbranche Verantwortung tragen, waren der Einladung gefolgt. Der Saal im Hyatt in Berlin war dicht gefüllt mit Repräsentanten der Politik und der Wirtschaft, der Leistungserbringer und Kostenträger, der anderen Verbände und Vereine. Besonders freundlich begrüßte Kösters die Mitarbeiter aus dem Bundesministerium für Gesundheit (BMG), die in diesem Jahr – nachdem Frau Schmidt ihnen im Jahr zuvor die Reise versagt hatte - gerne von Bonn nach Berlin gekommen waren.
Auch dem nicht mehr ganz so neuen Bundesgesundheitsminister Philipp Rösler bereiteten die Versammelten einen herzlichen Empfang. Kösters zeigte kein Verständnis für die Schelte, die dem Minister von vielen Seiten entgegengeschlagen war. Er lobte den angestrebten Bürokratieabbau und nutzte selbstverständlich die Gelegenheit, dem Minister im Vorfeld der kommenden Gesundheitsreform die Sorgen und Forderungen der Krankenhäuser nahezubringen.
Charmant, witzig und voller Selbstironie antwortete der Gesundheitsminister. Er erkannte ausdrücklich den großen Wert unseres deutschen Gesundheitssystem an. Er machte glaubhaft, dass er eher in kleinen Schritten auf die Gesundheitsprämie zugeht. Der Arzt Rösler wünschte sich, die Patienten mehr als bisher in die Politik einzubeziehen. Er warb für Transparenz, damit der Bürger auch versteht. Dem Minister, so verstanden es wohl die meisten, geht es mehr um Evolution als um Revolution.
Freilich, Konkretes kam nicht zur Sprache. Aber dafür hatten die meisten der 500 Gäste (noch) Verständnis.
Alle spürten: Der Ton auf diesem Frühlingsempfang war ein anderer als in den Jahren zuvor. Da war kein Missklang, sondern Harmonie. Die Themen werden nicht minder ernst diskutiert, und es sind viele Probleme zu lösen. Doch im Gegensatz zu früher war an diesem Abend eher ein Miteinander als ein Gegeneinander zwischen Leistungserbringern und Regierung zu spüren, ein Aufbruch zu einem gemeinsamen Ringen, die Riesenprobleme unseres Gesundheitssystem zu lösen. Kösters sagte, was wohl alle hofften. Er stieß an „auf einen Sommer mit klarem Himmel.“ Meu
via bibliomed.de
Mittwoch, 17. März 2010
Basisanforderungen an den Softwarelieferanten und dessen Produktspektrum – Kriterienkatalog
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Dienstag, 16. März 2010
Jennifer Kirchner wechselt von Helios zu Rhön
Rhön Klinikum
Jennifer Kirchner wechselt von Helios zu Rhön
Jennifer Kirchner, die bis vor kurzem Verwaltungschefin im Helios Klinikum Buch war, wird ab März Regionalleiterin für Berlin/Brandenburg, Sachsen-Anhalt und Mecklenburg-Vorpommern am Rhön Klinikum.Die 39-Jährige schreibt in einer persönlichen Verabschiedung an den Betriebsrat, die dieser in seinen internen Informationen veröffentlicht hat: "Die Entscheidung zu kündigen, ist mir sicherlich nicht leichtgefallen, aber da ich ein konsequenter Mensch bin, ist es aus heutiger Sicht noch der richtige Weg für mich."
via kma-online.de
Klinikmarketing: Marketing ist Chefsache – auch in der Abteilungsführung für Krankenhaus-Chefärzte (Autor: Stefan Krojer)
veröffentlicht im Buch "Abteilungsmanagement für Leitende Ärzte", Kapitel 9, S. 204 – 245 (Herausgeber Wolfgang Hellmann, Holger Baumann, Michael Leonhard Bienert, Daniel Wichelhaus), siehe: http://www.amazon.de/Abteilungsmanagement-Leitende-Ärzte-Wolfgang-Hellmann/dp/3870815256/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1241019059&sr=1-1
Trends rund um die Automatisierung der Wertschöpfungskette
Trends rund um die Automatisierung der Wertschöpfungskette
Auch 2010 ist ist das Thema Kostendruck für viele Unternehmen virulent. Neben einem effektiveren Beschaffungsmanagement besonders im nicht-strategischen Bereich kommt dabei auch der Optimierung der Wertschöpfungskette eine wichtige Bedeutung zu. Automatisierte Prozesse und damit einhergehend sinkende Prozesskosten bieten zentrale Möglichkeiten zur Kostensenkung.
Allerdings wird dies in der Regel vor allem auf Fertigungsprozesse bezogen – Supportprozesse werden häufig bei der Suche nach Optimierungspotenzial übersehen. Gerade der Umgang mit Dokumenten ist häufig nicht im Fokus, in vielen Unternehmen wenig automatisiert und verursacht kumuliert hohe Kosten. Besonders der Bereich der Rechnungsbearbeitung sowie die vorgelagerten Prozesse mit dazugehörigen Dokumenten – von Bestellungen über Auftragsbestätigungen und Lieferscheinen – bieten hohes Optimierungs- und Einsparpotenzial. Weiterhin profitieren Unternehmen durch die Automatisierung auch von einer höheren Transparenz der einzelnen Vorgänge.
Um eingehende Dokumente schnellstmöglich bearbeiten zu können, werden verstärkt Klassifizierungs- und Indizierungslösungen eingesetzt. Diese erkennen die Dokumententypen und steuern sie in die entsprechenden Prozesse. Nicht zuletzt werden zunehmend zentrale Informationsplattformen zum Tragen kommen. Von Lösungen wie Microsoft SharePoint aus lassen sich Informationen aus verschiedenen Quellen einsehen, bearbeiten und verteilen sowie komplette Geschäftsabläufe via Workflow steuern.
Oliver Hoffmann, Geschäftsführer der ReadSoft GmbH, nennt die wesentlichen Trends in diesem Umfeld:
Trend 1: Administration zentralisieren
Immer mehr Unternehmen setzen auf die Zentralisierung von Geschäftsprozessen, um die Potenziale in puncto Effizienz und Kosteneinsparungen weiter auszuschöpfen. Gerade international tätige Firmen bündeln ihre administrativen Kräfte und die Investitionen in den Auf- und Ausbau von Shared-Service-Centern und deren Infrastruktur. Eine typische Unternehmensfunktion, die zentralisiert und ausgelagert wird, ist die Rechnungseingangsbearbeitung. Neben deutlich mehr Transparenz profitieren Unternehmen auch von einem besseren Cashflow- Management.
Trend 2: Medienbrüche beseitigen
Auf der Basis einer flexiblen Plattform, mit der sich individuelle Workflows zu verschiedenen Dokumententypen gestalten lassen, können Unternehmen ihre Geschäftsprozesse von der Bedarfsanfrage bis hin zur Rechnungsbuchung weitgehend automatisieren. Dabei müssen dann die gleichen Daten im Verlauf des Prozesses nicht mehr wie früher immer wieder neu aufgesucht und erfasst werden. Das Ziel ist, schon bei der Beschaffung Aufträge und Bestelldaten so anzulegen, dass mit den Rechnungsdaten darauf Bezug genommen werden kann. Der automatisierte Abgleich der erfassten Daten mit den Informationen im ERP-System beschleunigt die Abläufe erheblich. Im Idealfall kann so eine Rechnung ohne manuelle Intervention automatisiert durchgebucht werden. Dies ist sogar für Bestellungen von Dienstleistungen möglich, wie etwa die Beauftragung von Maler- und Gärtnerarbeiten oder auch von Taxifahrten.
Trend 3: Investitionskosten minimieren
Kernkompetenzen intensivieren und administrativen Overhead abbauen – das ist die knappe Erfolgsformel für alle Unternehmen, die auf On-Demand-Lösungen setzen. Die Einführungs- und Betriebskosten solcher Lösungen sind sehr niedrig. Daher ist dieses Modell besonders attraktiv für kleine und mittelständische Unternehmen. Die monatlichen Aufwendungen sind steuerlich sofort absetzbar, so dass sich der Return on Invest im Vergleich zu Inhouse-Lösungen zeitnah erreichen lässt. Darüber hinaus reduziert sich das Geschäftsrisiko, da die Softwaremodule und Services je nach Nutzung abgerechnet werden. Die Anwender bleiben somit sehr flexibel, wenn der Bedarf sich verändert. Zudem ist sichergestellt, dass über das On-Demand-Konzept stets modernste Technik und neueste Funktionalitäten zur Verfügung stehen.
Trend 4: Eingangsdokumente und Kanäle bündeln
Um Lieferscheine, Rechnungen und ähnliche Belege noch effizienter verarbeiten zu können, müssen die Dokumente aus allen Eingangskanälen zuverlässig erkannt und an die entsprechenden Stellen gesteuert werden können. Lösungen zur Klassifizierung und Indizierung haben sich bewährt, um – ähnlich einem Trichter – die entsprechenden Dokumente zunächst gebündelt aufzunehmen und dann direkt nach Dokumententypen und Zuständigkeiten weiterzuleiten. So wandern die Dokumente entsprechend ihres jeweiligen Typs auch direkt in elektronische Archive, sodass die gesetzliche Aufbewahrungspflicht und Revisionssicherheit gewährleistet bleiben. Parallel werden die Dokumente in die jeweiligen Aufgabenpools von Sachbearbeitern und Kundenbetreuern geleitet, die somit Bestellungen, Kundenschriftwechsel, Adressänderungen, Rechnungen oder Reklamationen zeitnah bearbeiten können. Eine bessere Verteilung, die straffere Abwicklung und damit einhergehend eine optimierte Servicebereitschaft gegenüber Kunden und Lieferanten sind das Ergebnis.
Trend 5: Collaboration-Plattformen als Informationszentrale
Eine einheitliche Informationsbasis, die abteilungsübergreifend zur Verfügung steht, ermöglicht in den Unternehmen zunehmend eine bessere Zusammenarbeit verschiedener Bereiche. Als eine der wesentlichen Collaboration-Plattformen positioniert sich die Microsoft-Technologie SharePoint in den unterschiedlichsten Ausprägungen in Unternehmen. Für das neue Jahr ist nun die Version „SharePoint 2010“ angekündigt, die diesen Trend zusätzlich verstärken wird. Der SharePoint als Dreh- und Angelpunkt für Daten, Informationen und komplexe Geschäftsprozesse, Aufgaben und deren Erledigung bietet herausragende Möglichkeiten, die in Unternehmen noch viel zahlreicher ausgeschöpft werden sollten. Daraus ergeben sich unter anderem Potenziale für eine effektivere Unterstützung der Prozesse im Rechnungswesen.
Über ReadSoft:
Das Lösungsportfolio von ReadSoft adressiert den kompletten Purchase-to-Pay-Prozess von der Bestellanmeldung bis hin zum Begleichen von Rechnungen. Mit den Modulen der ReadSoft-Suite lassen sich die Prozess-Schritte durchgängig und automatisiert abwickeln. Für den Anwender entsteht so zusätzlicher Nutzen und Flexibilität in der SAP-Lösungsplattform.
ReadSoft ist marktführender Anbieter von Software im Bereich automatisierte Dokumentenprozesse. Hauptsitz der Gruppe ist Schweden, wo das Unternehmen auch an der Börse notiert ist. Weltweit sind bei ReadSoft 450 Mitarbeiter beschäftigt. Insgesamt gibt es über 6.000 Installationen von ReadSoft-Lösungen. In Deutschland ist die ReadSoft GmbH seit 1996 am Markt. Zu den Kunden von ReadSoft zählen sowohl mittelständische Unternehmen wie auch zahlreiche Großunternehmen und Konzerne. Teilweise erfolgt die Verarbeitung der Dokumentenprozesse in Shared-Service-Strukturen.
(Quelle: PM, ReadSoft)
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Freitag, 12. März 2010
MVZ - Standortkoordinator/-in (RHÖN-KLINIKUM AG)
MVZ - Standortkoordinator/-in
MVZ Service Gesellschaft mbH
Die RHÖN-KLINIKUM AG ist Marktführer auf dem Sektor der Gesundheitsdienstleistungen mit bundesweit über 50 Kliniken. Als Tochtergesellschaft der RHÖN-KLINIKUM AG betreiben wir derzeit in acht Bundesländern 29 Medizinische Versorgungszentren mit unterschiedlichen Fachrichtungen.
Für unsere Medizinischen Versorgungszentren in Niedersachsen (Standorte Herzberg am Harz, Nienburg, Uelzen und Wittingen) suchen wir Sie in Voll- oder Teilzeit als
MVZ – Standortkoordinator/in
Ihre Aufgaben:
- Operative Betreuung und Organisation unserer Medizinischen Versorgungszentren vor Ort
- Ansprechpartner in allen organisatorischen, logistischen und administrativen Belangen für das ärztliche und nicht-ärztliche Personal des MVZ’s sowie für die beteiligte Klinik
- Steuerung der betriebswirtschaftlichen Prozesse
- Strukturierung und Optimierung von Verwaltungsabläufen im MVZ
- Betreuung der Öffentlichkeitsarbeit im MVZ
- Weiterentwicklung der ambulant-stationären Zusammenarbeit
- Ansprechpartner für die zuständige Kassenärztliche Vereinigung
- Lokale Organisation von MVZ-Erweiterungen
- Projektbezogene Tätigkeiten in Abstimmung mit der MVZ Service Gesellschaft mbH
Ihr Profil:
- Abgeschlossene Berufsausbildung im Gesundheitswesen (Pflegedienst, ambulante medizinische Versorgungseinrichtungen o.ä.); erste Berufserfahrung
- Gute Kenntnisse des ambulanten Leistungssektors und der neuen Versorgungsformen sowie lokaler Versorgungsstrukturen
- Grundkenntnisse in der ambulanten Vergütungsstruktur und Abrechnung
- Erste Führungserfahrungen sind wünschenswert
- Gute MS-Office-Kenntnisse
- Team- und zukunftsorientierte Persönlichkeiten mit selbstsicherem Auftreten
- Problemlösungsfähigkeit, Organisationstalent, Belastbarkeit, Dienstleistungsorientierung, Kommunikations- und Durchsetzungsfähigkeit
Wir bieten:
- ein interessantes und anspruchsvolles Tätigkeitsfeld in einem modernen Umfeld
- die Möglichkeit zur Mitgestaltung eines zukunftsweisenden Versorgungskonzeptes
- attraktive Vergütungsregelungen
Sind Sie interessiert? Dann richten Sie Ihre vollständigen Bewerbungsunterlagen unter Angabe des möglichen Eintrittstermins und Ihrer Gehaltsvorstellungen bitte an die
MVZ Service Gesellschaft mbH
Frau Nina Ludewig
Weinberg 1
31134 Hildesheim
mvz@mvz-servicegesellschaft.de
Noch Fragen ? – Dann stehen wir Ihnen telefonisch unter 05121 / 89 4980 gerne zur Verfügung.
Sana Kliniken setzen auf Standardisierung in der Beschaffung
Dipl.-Ing. Ulrike Hoffmann, Bereichsleiterin Strategischer Einkauf Investitionsgüter der Sana Kliniken AG, stellte deren Ansatz einer „Strategieoptimierten Beschaffung“ vor. Zum Zug kommt dabei ein dreistufiges Modell. Stufe 1 (Grundstufe) deckt die Standardbeschaffungen ab. Herzstück ist ein Katalog von Standardgeräten, die frei beim Hersteller zu Sana-Konditionen angeboten werden. Entsprechende Rahmenverträge im Medizintechniksektor unterhält die Sana hier mit rund 100 Lieferanten, so Hoffmann. Beispielhaft nannte sie die Unternehmen Völker
und Stiegelmeyer (Betten), Völker, Trilux, Siemens (Patientenzimmer), Dräger (Narkose), GE (Beatmung), Medtronic (Defibrillatoren), B. Braun (Infusionstechnik), Karl Storz/Richard Wolf (MIC, Endo) und Maico (Hörscreening).
Stufe 2 befasst sich mit Schwerpunktprojekten. Im Mittelpunkt steht hier das Großgerätegeschäft (MRT, Imaging; OPDeckenleuchten u.ä.) auf Grundlage des gemeinsamen Einkaufs von gleichartigen Geräten mit verbindlichen Zusagen.
Darüber stehen dann noch individuelle Beratungskonzepte (Stufe 3). Sie nannte auch einige Zahlen, was die erzielten Kostenvorteile bei der Beschaffung auf Basis von Standardisierung und großen Einkaufsvolumina angeht: Großgeräte - 18 %, Sonografie -29,9 %, C-Bögen -19,2 %, Monitoring -22,6 %, Beatmung/Narkose -45,9 %, Mobiles Röntgen -23,6 %.
Sana Kliniken AG legt erneut zweistellig zu
- Rekordjahr: Umsatz wächst im vierten Jahr in Folge
- Aktionäre statten Sana mit weiterem Kapital aus
- Für Privatisierungen aufgestellt
- Konzerntarifvertrag beteiligt Mitarbeiter am Erfolg
- Vernetzung als Zukunftsperspektive
Beflügelt durch eine erfolgreiche Akquisitionsbilanz sowie ein organisches Wachstum von mehr als 7 Prozent punktete die Sana Kliniken AG im Geschäftsjahr 2009 mit einem Umsatzwachstum um 18 Prozent auf 1,25 Milliarden Euro. Ingesamt wurden 1.150.000 Patienten behandelt, was gegenüber dem Vorjahr einem Plus von 16 Prozent entspricht. Der Klinikkonzern beschäftigte 2009 über 19.000 Mitarbeiter. Das sind 16 Prozent mehr als 2008. Die Anzahl der Auszubildenden in über 30 Berufen kletterte um 18 Prozent auf 1.100. Trotz der Integration zweier Großkliniken mit erheblichem Sanierungsbedarf stieg der Konzernüberschuss um 11 Prozent auf 40,3 Millionen Euro. Maßgeblichen Anteil am Umsatzwachstum hatte die erfolgreiche Eingliederung der Gesundheitseinrichtungen in Hameln sowie des Seenland Klinikums in Hoyerswerda. Mit der Übernahme von 74,9 Prozent der Anteile an der norddeutschen Regio-Klinikengruppe mit 140 Millionen Euro Jahresumsatz zum 01.01.2010 konnte Sana die größte Klinikprivatisierung des Jahres 2009 für sich entscheiden. Nach dem Rekordjahr 2009 will das Unternehmen weiterhin zweistellig wachsen: „Die starke Basis des abgeschlossenen Geschäftsjahres erlaubt uns einen optimistischen Ausblick auf 2010“, sagte der Vorstandsvorsitzende Dr. Michael Philippi. Im laufenden Geschäftsjahr soll der Sana-Umsatz auf 1,5 Milliarden Euro zulegen.
In der ersten Reihe Platz genommen
Zu den 39 konzerneigenen Kliniken trägt Sana die unternehmerische Verantwortung für weitere 10 Krankenhäuser in Minderheitsbeteiligungen (die nicht vollkonsolidiert werden) und Managementverträgen mit einem Umsatz von 500 Millionen Euro jährlich. Damit verantwortet der Klinikbetreiber eine Größenordnung von 1,8 Milliarden Euro Umsatzvolumen. Sana hat mit seinen innovativen Kooperationsformen in der ersten Reihe der „Top 4 privaten Klinikbetreiber“ Platz genommen.
Kapitalbasis weiter verbreitert
Sana ist eine strategische Beteilung der privaten Krankenversicherungen. Die Eigner unterstützen den nachhaltigen Wachstumskurs und statteten die Sana Kliniken AG zum Bilanzstichtag mit weiterem Kapital in Form von Genussrechten über 64 Millionen Euro aus. Dadurch erhöht sich das zur Verfügung gestellte Eigenkapital auf 184 Millionen Euro. „Diese Form der Eigenkapitalbeschaffung ermöglicht es, flexibel und bedarfsgerecht Eigenkapital von den Aktionären abzurufen“, so Finanzvorstand Thomas Lemke. Sana profitiere nach den Worten ihres Finanzvorstands von deutlich niedrigeren Eigenkapitalkosten. Gleichzeitig könne das Unternehmen auf tatsächliche Marktbedarfe reagieren, unabhängig von den Privatisierungszyklen im deutschen Krankenhausmarkt. Eingebettet in die Aktionärsstruktur der privaten Krankenversicherungen nutzt das Unternehmen die daraus erwachsenden Spielräume für eine langfristige Ausrichtung und Wertsteigerung.
Liquidität und Kreditwürdigkeit sichern unternehmerischen Erfolg
Die Einhaltung der selbst vorgegebenen Liquiditätsziele prägten auch 2009 die Finanzierungsstrukur. Der operative Cashflow konnte erneut gesteigert werden, um 14,9 Prozent auf 106,7 Millionen Euro. Die so erwirtschafteten liquiden Mittel wurden für umfangreiche Investitionen eingesetzt. Die Verschuldungskennziffern und damit verbunden die Kreditwürdigkeit entwickelten sich weiter positiv und resultieren in einem Net Gearing von 38,8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr mit 60,4 Prozent. Die Kapitaleffizienz der Sana Kliniken AG spiegelt sich in einem RoCE (Return of Capital Employed) von 16,8 Prozent wider. „Wir sind investitionsfähig“, so Thomas Lemke. Sana hat im abgelaufenen Geschäftsjahr knapp 100 Millionen Euro in Klinikneubauten und Medizintechnik-Innovationen investiert, 8,5 Prozent mehr als im Vorjahr.
Entscheidender Faktor ist das Personal„Die Demographie beschert uns immer mehr und ältere Patienten, sie beschert uns aber auch dramatische Personalengpässe“ ist Dr. Philippi überzeugt. Auf der Unternehmens-Agenda stehe dieses Thema ganz oben. Mit der Umsetzung der Konzerntarifverträge habe Sana einen wesentlichen Schritt hin zu einheitlichen Arbeitsbedingungen im Sana-Konzern getan. Um mehr als 50 Millionen Euro sind die Personalkosten gestiegen und liegen damit 8 % über dem Vorjahr. Das Ziel, die Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen, ist erreicht worden. Weitere Schritte werden 2010 folgen, um den Bedürfnissen insbesondere des ärztlichen und pflegerischen Nachwuchses Rechnung zu tragen. Karriereplanung, Weiterbildungsmöglichkeiten, Familienfreundlichkeit des Arbeitsplatzes, aber auch das Etablieren neuer Berufsbilder seien unverzichtbar für einen erfolgreichen Wettbewerb um qualifizierte und motivierte Mitarbeiter.
Ausblick für 2010
„Der Privatisierungstrend wird 2010 voranschreiten, unser neues Modell der Minderheitsbeteiligungen hat sich als Angebot an die Kommunen etabliert“, stellt der Vorstandsvorsitzende Philippi fest. Mit ihrem innovativen Kooperationsansatz, einer verlässlichen Personalpolitik und dem klaren Bekenntnis zur sozialen Verantwortung der Krankenhäuser sei Sana im Wettbewerb gut aufgestellt. Der Konzernchef sieht für die Gesundheitswirtschaft noch erhebliche Wachstumspotentiale und Zukunftsperspektiven: „Das Gesundheitswesen wird in seinen Chancen für den Arbeitsmarkt, seiner Innovationsfähigkeit und dem technischen Fortschritt weit unterschätzt.“ „Sana ist fähig und willens, diese Chancen zu nutzen. Man werde auch künftig auf vernetzte Versorgungsformen und kooperative Modelle setzen.“
Finanz-Highlights 2009 / 2008
Zahlen und Fakten 2009 / 2008
Durch Übernahme der Regio Kliniken ab 2010 plus 3 Kliniken und 2 Seniorenheime.
Meilensteine 2009
- Sana schließt mit Dienstleistungsgewerkschaft ver.di und Ärztegewerkschaft Marburger Bund einen konzernweiten Tarifvertrag
- Kieser und Sana gehen neue Wege bei der Gesundheitsförderung
- Sana beteiligt sich am Klinikum Hoyerswerda
- Neue Bandscheibenprothese (welche die Natur zum Vorbild hat) nach dreijähriger Entwicklung in Sommerfeld implantiert
- Klinik-Neubau in Bad Wildbad geht in Betrieb
- Sana investiert 61 Millionen Euro in den Düsseldorfer Neubau
- Neue Oberschenkelprothese aus Lübeck stößt in den USA auf breites Interesse, um kriegsversehrte Soldaten zu behandeln
- Managementvertrag mit Airport Klinik München geschlossen
- Sana übernimmt Regio-Kliniken des Kreises Pinneberg
- Erstes Kompetenzcenter für Chefarztberufungen gegründet
Für Rückfragen:
Sana Kliniken AG
Susanne Heintzmann
Pressesprecherin
Tel.: (089) 678204-340
Fax: (089) 678204-153
E-Mail: susanne.heintzmann@sana.de
via sana.de
Beschluss zum klinischen Konzept der Salzlandkliniken
Ambulante Versorgung in Staßfurt wird ausgebaut
Landrat Gerstner und Aufsichtsratsvorsitzender Bieling präsentieren Beschluss zum klinischen Konzept der Salzlandkliniken
VON ANGELIKA ADAM, 10.03.10, 17:32h, aktualisiert 10.03.10, 19:22hBERNBURG/MZ. Der Streit um die Zukunft der Salzlandkliniken und speziell des Krankenhauses Staßfurt ist beigelegt. Das klinische Konzept für die medizinischen Einrichtungen ist am Dienstagabend im Aufsichtsrat einstimmig bestätigt worden. Das Konzept sieht den Erhalt der bisherigen Standorte Aschersleben, Bernburg, Schönebeck und Staßfurt und eine Spezialisierung auf bestimmte Leistungsangebote vor.Wie Landrat Ulrich Gerstner (SPD) Mittwochmittag die Presse informierte, war das Konzept von den kaufmännischen und ärztlichen Geschäftsführern der Kreiskliniken Aschersleben-Staßfurt, des Klinikums Bernburg und des Klinikums Schönebeck in einer mehrstündigen Beratung abgestimmt worden. Die Betriebsratsmitglieder hätten es zunächst zur Kenntnis genommen, der Betriebsratsvertreter habe dann auch im Aufsichtsrat zugestimmt.Für den Standort Staßfurt, so der Landrat, seien im stationären Bereich drei Innere Abteilungen - Kardiologie (Herz-Kreislauf-Erkrankungen), Gastroenterologie (Diagnostik, Therapie und Prävention von Erkrankungen des Magen-Darm-Trakts sowie der mit diesem Trakt verbundenen Organe Leber, Gallenblase und Bauchspeicheldrüse) und Diabetologie (ärztliche Fachrichtung, die sich mit der Behandlung des Diabetes mellitus beschäftigt) - sowie die zentrale palliativmedizinische Versorgung (Versorgung Schwerstkranker) für den gesamten Salzlandkreis vorgesehen. Eine fünfte Station sei für die Errichtung eines Linksherz-Kathedermessplatzes in Kombination mit einer koronaren Care unit (Überwachungseinheit) geplant. "Hier orientiert die Konzeption auf einen externen Investor und Betreiber", erklärte Gerstner.Im OP-Bereich in Staßfurt soll künftig nur noch ambulant operiert werden. Die Internistische Notfallambulanz, die Radiologie, Neurologie, die Orthopädische Praxis, die Unfallchirurgische Praxis, die Dialyse und die Diabetische Praxis sowie die Psychiatrische Tagesklinik werden weiterhin das Leistungsangebot in Staßfurt ergänzen. Darüber hinaus dienen sie als Einweisportal für die weiteren Standorte Aschersleben, Bernburg und Schönebeck. Am Bernburger Standort soll die Versorgung der geriatrischen Patienten vorbereitet werden. Wie Gerstner einschränkte, sei dazu aber noch die Genehmigung des Landes erforderlich. Ebenso abhängig von Fördermitteln des Landes ist die Erweiterung der OP-Kapazität in Aschersleben und die Aufgabe des Standortes Bad Salzelmen. Die Innere Abteilung soll komplett nach Schönebeck verlagert werden.Sowohl Landrat Ulrich Gerstner (SPD) als auch Aufsichtsratsvorsitzender Gerald Bieling (CDU) äußerten sich zufrieden über das Konzept. "Die Einwohnerzahl im Salzlandkreis sinkt rapide, der Ärztemangel ist schon jetzt akut und die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Kliniken sind schwerer geworden. Deshalb geht der Prozess der Spezialisierung weiter. Nur so können wir auch in Zukunft die Qualität der medizinischen Versorgung im Salzlandkreis sichern", ist sich Gerstner sicher. "Der Aufsichtsrat sieht in einer gesicherten Zukunft neben den strukturellen Veränderungen auch wirkungsvolle Maßnahmen zur Kostensenkung als unbedingt erforderlich an", ergänzte Bieling, der "froh ist, dass das Konzept einstimmig beschlossen wurde".<!-- google_ad_section_end -->
Donnerstag, 11. März 2010
Zentrale Beschaffungswesen Paracelsus-Kliniken Deutschland
Das Zentrale Beschaffungswesen ist die strategische Einkaufsabteilung der Paracelsus-Kliniken Deutschland. Das ZBW verfolgt vorrangig folgende Aufgaben:
- Standardisierung
- Produkt- und Lieferantenbewertungen
- Abschluss von Rahmenverträgen
- Beschaffungsmarktforschung
- Controllingaufgaben und Wirtschaftlichkeitsanalysen
- Auswahl und Empfehlung geeigneter Beratungsunternehmen
- Beratung „vor Ort“
- Leitung von Arbeitskreisen
Der wichtigste Hebel für den effizienten Einkauf der Klinikgruppe besteht in der Standardisierung von Produkten und Dienstleistungen. Dabei achtet das ZBW darauf, dass die Anzahl der Lieferanten begrenzt ist, denn jeder Lieferant erhöht die Komplexität und verursacht Kosten. Unsere Einkaufsstrategie berücksichtigt neben der Produktqualität, der Produktverfügbarkeit und dem Preis vor allem solche Partner, die besondere Problemlösungen rund um das Produkt anbieten können.
Mittwoch, 10. März 2010
RHÖN-KLINIKUM AG mit erfolgreicher Anleiheemission
RHÖN-KLINIKUM AG
Nicht zur Veröffentlichung oder Verteilung an US Personen oder in den USA oder einer anderen Jurisdiktion in der Angebote oder Verkäufe von Wertpapieren der RHÖN-KLINIKUM AG gesetzlich verboten sind.
Die RHÖN-KLINIKUM AG hat heute eine Anleihe mit einem Volumen von € 400.000.000 und einer Laufzeit von sechs Jahren erfolgreich am Markt platziert (ISIN XS0491047154). Der Kupon der Anleihe beträgt 3,875% und der Ausgabekurs wurde bei 99,575% festgelegt. Die Anleihe wird mit einer Stückelung von € 1.000 angeboten. Der Emissionserlös dient der Refinanzierung bestehender Finanzverbindlichkeiten sowie allgemeiner Unternehmenszwecke.
Mit der Durchführung der Transaktion waren Credit Suisse Securities (Europe) Limited, UniCredit Bank AG und die WestLB AG als Joint-Bookrunner beauftragt. Zur Vorbereitung der Transaktion hat die RHÖN-KLINIKUM AG eine Roadshow durchgeführt und dabei rund 100 Investoren in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Großbritannien getroffen.
Die Anleihe war mehr als zwölffach überzeichnet. Die deutliche Überzeichnung hat dazu geführt, dass der Spread mit 125 bps leicht unter der Vermarktungsspanne von 130 bis 135 bps festgelegt werden konnte. Insgesamt haben rund 350 Investoren aus über 25 Ländern gezeichnet. Regional lag der Schwerpunkt der Nachfrage auf Deutschland (39%), UK/Irland (23%) und Österreich/Schweiz (14%). Bei Fondsmanagern wurden mehr als 50%, bei Banken, Sparkassen und Volksbanken insgesamt rund 35% sowie bei Versicherungen 6% platziert.
„Mit dieser Anleiheplatzierung im internationalen Kapitalmarkt haben wir unsere Finanzierungs- und Investorenbasis spürbar verbreitert. Die hohe Nachfrage nach unserer Anleihe unterstreicht das besondere Stellung und die Vorreiterrolle der RHÖN-KLINIKUM AG im Kapitalmarkt“, erläuterte der Vorstandsvorsitzende der RHÖN-KLINIKUM AG Wolfgang Pföhler.
Die RHÖN-KLINIKUM AG wird von Moody’s mit Baa2 eingestuft. Das Rating ist mit einem stabilen Ausblick versehen.
zurück
RHÖN-KLINIKUM AG
Ihr Kontakt:Boris Tramm
Head of Investor Relations
Telefon: (09771) 65-1318 Telefax: (09771) 65-1736
E-Mail: boris.tramm@rhoen-klinikum-ag.comEsther Walter
Leitung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Konzern
Tel.: (09771) 65 - 1322 Fax: (09771) 65 - 1820
E-mail: esther.walter@rhoen-klinikum-ag.comDiese Veröffentlichung darf weder direkt noch indirekt in die oder in den Vereinigten Staaten (einschließlich ihrer Territorien, Schutzgebiete, Bundesstaaten und des District of Columbia) verbreitet werden.
Diese Veröffentlichung stellt weder ein Angebot noch den Teil eines Angebots zum Kauf oder zur Zeichnung noch eine Aufforderung zur Abgabe eines Angebots zum Kauf oder zur Zeichnung von Wertpapieren dar.
Die hierin erwähnten Schuldverschreibungen der RHÖN-KLINIKUM AG dürfen nicht in den Vereinigten Staaten oder an US Personen angeboten oder verkauft werden, es sei denn, sie sind registriert oder von der Registrierungspflicht gemäß dem U.S.-amerikanischen Securities Act von 1933 in der jeweils gültigen Fassung (der "Securities Act") befreit. Die Schuldverschreibungen sind nicht und werden nicht gemäß dem Securities Act registriert und werden in den Vereinigten Staaten nicht angeboten, verkauft oder geliefert. Die Schuldverschreibungen unterliegen unter anderem US Steuerrecht.
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